何享健:多面手的激进与冒险

华股财经 2012年08月27日 10:52:17 来源:互联网
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  [导读]正是这样一位“多面手”,何享健创造美的奇迹时,最终的离开却未能给美的划上一个圆满的句号,过度放权,高速扩张,让美的变得“臃肿”而隐患初现:利润急速下滑,营收大减。


 

美的创始人何享健(腾讯科技配图)

  他是一名野心十足的企业家,在美的跨入千亿规模后他称要再造一个美的,2020年规模突破2000亿;他是一名睿智的管理者,虽然将第一大股东的地位牢牢掌握在自己的手中,但从一开始就摒弃了家族企业的思维方式,实施放权、培养、激励、约束的四大机制,不仅为美的培养了一批职业经理人,而且让他们在岗位上永远激情四射 ;他还是一名眼光锐利的战略家,推崇沃尔玛和杜邦等公司的治理方式,将其精髓引入到美的结构体系中。他行为作风果断,从对美的的股份制改造到制定《分权手册》、推行员工持股,实施激励机制,至如今功成名退却毅然沿用职业经理人治理公司。

  正是这样一位“多面手”,何享健创造美的奇迹时,最终的离开却未能给美的划上一个圆满的句号,过度的放权,高速扩张,让美的变得“臃肿”而隐患初现:利润增幅自去年开始急速下滑,今年营收大减。据美的今年上半年业绩报告显示,美的总营收为389亿元,较2011年的620亿元同比下降37.15%。

  处于“瘦身”阶段的美的又将如何华丽转身?何享健将难题留给了其接替者,现任美的集团董事长方洪波。

  激进冒险:让美的的增长变得“野蛮”

  美的的起家是从1980年制造风扇开始,喜欢尝试第一个吃螃蟹的何享健在美的发展中实施了最为重要的三步骤,让美的从一家30多亿元规模的企业挺进千亿俱乐部。

  1992年,何享健对美的进行股份制改造,并于1993年促成美的在深交所上市。

  1997年,美的开始实施事业部制度,制定《分权手册》。何享健在公司实施激励机制改革,开始大量培养职业经理人团队。

  2001年,何享健在美的推行员工持股制,成功实施了国内首家上市公司MBO,为此,管理层成为第一大股东控制公司。清晰的产权结构让美的接下呼啸驰骋,此后的4年中,美的先后将华凌、荣事达、小天鹅等企业收入囊中,使得公司的净资产迅速增加了40%。

  从2001年到2010年的10年间,美的集团成为海尔之后第二个超过千亿的家电企业。从某种意义上来说,相比海尔在家电领域的多元化(彩电、空调、洗衣机、冰箱、手机、电脑)的发展,美的一直仅限于白电领域(小家电、空调、冰箱、洗衣机),速度。美的提出,2015年要实现2000亿规模。

  何享健的激进与冒险,虽然迅速使企业扩大了规模,但这种野蛮式的增长让企业后续的发展带来了诸多隐患,美的通过并购的手段急速扩张导致了资产负债率上升,2009年,美的财报显示其资产负债率高达70%。

  另外,一味地冲规模而忽视了利润的增长。美的无论是主营业务小家电、空调,还是随后发展的洗衣机、冰箱等领域,都惯用一个套路:先做大规模,再依靠对产业链上下游垂直整合来降低成本。2011年上半年美的除了冰箱外的其他产业毛利率都出现下降。据悉,美的最核心部门制冷集团2011年的库存同比超过百亿。

  2011年,美的利润增幅出现了严重的下滑,美的2011年年报显示,公司去年收入增长和净利增长分别为24.88%和18.28%,而2010年分别为57.70%和69.24%。

  美的电器股价的持续下跌,也让何享健个人财富从261.84亿缩水到去年的178亿,财富缩水超过6成。

  过度放权 使得事业部权利无止境的膨胀

  何享健喜欢用年轻人,美的集团原11人的管理层中,平均年龄只有39岁,在目前新一任的董事会成员中,年龄均在35岁-45岁左右,并且都是25岁进入公司,在美的工作时间平均达14年左右。

  何享健曾称,从公司最初的产权制度改革起,美的一开始就明确不会是家族企业而要实行现代化管理制度。

  虽然在股权架构方面,何享健一直独大,但为美的打造一个职业经理人的团队没有丝毫动摇,即使是功成名退,也将掌舵权交给非何氏基因的职业经理人手中。

  从上世纪开始,何享健便在美的内部便实施职业经理人管理体制。

  1997年,美的开始实行事业部制改革,并在产品多元化与经营专业化战略管理思路下对事业部充分放权,并形成集团总部――事业部――事业部下属经营单位的管理架构。

  2009年,何享健宣布不再担任上市公司美的电器董事长,并退出美的电器的日常经营,完成创始人与职业经理人的交接。

  2011年10月,何享健转让15.3%美的股权,让予融睿投资与鼎晖投资,使美的形成多方股东共同持股的股权结构。而这步棋子,是何享健为顺利完成美的集团整体上市的重要一步。

  何享健的过度放权,也使得各个事业部权利无止境的膨胀,“1500亿元的美的拥有20万员工,而同样这一量级的企业规模却只有几万员工。”一位消息人士称,美的全国销售公司鼎盛期达近9000人,而人员规模的提升最终带来美的需要大面积裁员,去年“裁员门”事件也让曾让美的一度站在风口浪尖上。

  果断中留下的遗憾

  无论是从对美的的股份制改造到制定《分权手册》、推行员工持股,实施激励机制,果断是何享健一向的行事作风。

  直至去年,何享健意识到美的需要“瘦身”并果断地开始实施美的的战略转型,从去年5月份开始,他亲自视察市场;随后便提出战略转型。去年11月,美的日电全国60多家销售公司只保留11家,剩余变为50个分部只有管理职能;12月,美的制冷各地销售公司人员精简。双方签下3年协议,操作权下放代理商,总部不再对销售公司亏损进行补贴,且需保证销售目标。

  但70岁的何享健在美的的二次转型时期选择了离开,虽然毅然地将权杖交给了方洪波,但最终未能给美的划上一个完美的句号,接下来,美的二次再造的使命将由新一批职业经理人组建的团队去完成。

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