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中国企业“走出去”需借力第三方尽职调查

来源:华讯财经 编辑:华讯编辑 时间:2012年02月21日 12:53:38
  中国企业要走向世界,要进行跨国并购,首先面临的就是风险控制的问题,这就呼唤着中国民族风险控制产业的尽快成熟

  随着中国经济的持续增长,企业国际化程度的日益加深,中国企业以主体身份参与国际化运营,到海外开展投资、兼并、收购境外企业已经成为一个潮流。2008年全球金融危机以来,国内外投资界、研究机构、媒体呼吁中国企业应大胆走出国门,到海外购买去泡沫化资产,实现抄底的呼声更是一波高过一波。但在此种热潮面前,作为海外并购主角的中国企业们却显得格外慎重,其中一个重要的原因就是中国企业的海外并购在实操中并不顺利。从早年首钢在秘鲁的铁矿山投资遭遇“罢工门”坎坷不断,到前几年上汽并购韩国双龙最终宣布失败,再到2009年中铝并购力拓折翼,中国企业在海外并购中可谓是阻碍重重。

  之所以导致这种局面,一则由于中国企业在国际化经营管理上经验不足;更重要的是并购活动,特别是跨国并购本就是一个风险重重的领域。按照投资界业内人士的观点——跨国并购活动是一项相当复杂的活动,并购方面临着政治、法律、市场、技术、管理层道德风险在内的多重风险,在一些热点敏感地区,并购方的设施与人员还面临着安全方面的风险。

  对于希望参与国际化运营的中国企业而言,在这诸多风险之中,对项目本身影响最直接的就是并购双方的信息不对称——并购方对被并购企业的实际运营状况、管理层人员背景与风格、利益关联方可能作出的反应等情况缺乏必要的了解,它包括但不限于:对并购对象的实际运营状况缺乏全面深入了解;对并购对象的各类经营、合规风险缺乏了解;对并购对象股东与高管层的职业操守、行事风格;对并购企业员工针对并购的抵触心理及其可能反应;对并购所在地法律化的政治风险;对并购方竞争对手、行业协会等利益关联方的反应;对并购所在地环保、劳工等NGO组织可能的抵触等。

  对于企业而言,要完全依靠自身的力量对这些现实或潜在的风险作出全面深入的研判,难度是非常之大的。从国际的经验看,通过委托专业机构开展“并购尽职调查”是对并购过程开展风险管理的主要方式之一。

  尽职调查:

  国际通行的并购风险管理手段

  所谓尽职调查,就是在企业股票上市和企业收购过程中,基于监管方或并购方的委托,第三方专业机构运用专业手段与分析方法,对企业的历史数据和文档、管理人员的背景、市场风险、管理风险、技术风险和资金风险做全面深入的调查与审核活动。

  在一个正式大型并购活动中,尽职调查的范围主要包括以下项目:被并购公司的组织和产权结构、被并购公司的资产情况、被并购公司的债务和义务、最近三年的经营情况、最近三年的财务数据、税务状况、管理层和雇员情况、相关的法律纠纷情况、保险情况、知识产权相关问题以及环境保护相关问题。

  传统上,并购尽职调查作为一种由“法律审查”与“财务估值”为主派生出的调研框架工具,主要由投资团队、会计师、律师三方组成,其操作方法主要有以下几种:

  第一,收集研究各类档案文献数据,包括但不限于各种政府公报、公司章程、公司注册登记档案、信用报告和财务报表等等;

  第二,在被并购方的许可下对被并购企业财务、营运部门工作人员进行询问;

  第三,在被并购方的许可下,对被并购企业的办公场所、生产工厂进行实地考查;

  第四,访问行业专家、同业协会,以对被并购企业的历史沿革、现状与发展前景进行专业的分析与评述。

  对于一项大型的涉及多家潜在买方的并购活动来说,公开的尽职调查通常需经历以下程序:首先,由潜在买方指定一个由专家组成的尽职调查小组(通常包括律师、会计师和并购方的投资项目团队)。接着,由潜在买方和其聘请的专家顾问与卖方签署“保密协议”,并由潜在买方准备一份尽职调查清单。与此同时,目标公司在卖方(通常是母公司)的指导下,按照尽职调查清单把所有相关资料收集在一起并准备资料索引,并指定一间用来放置相关资料的房间(又称为“数据室”或“尽职调查室”),潜在买方按照一定程序可以阅读复印数据室中可以披露之文件。

  另外,在并购信息披露协议的框架下,潜在买方还将针对并购对象的管理人员、市场人员、财务人员和技术人员进行访问座谈。最后,由潜在买方聘请的顾问(包括律师、会计师)作出尽职调查报告,尽职调查报告的核心是根据调查中获得的信息对并购对象的价值与风险进行分析和针对性的建议。最终,在尽职调查报告的基础上,由买方提供并购合同的草稿以供谈判和修改。

  应该说,国内企业现有的绝大多数并购尽职调查的范围、内容与流程方法基本是按照以上模式开展的。国内投资机构与企业在并购活动中,受到国际投资界操作惯例的影响,也较多地借助尽职调查这一工具。但由于国内大型并购经验意识上的欠缺,并购关联咨询服务产业的落后,在尽职调查的实际运用中仍然存在很明显的问题,在复杂多变、博弈性极强的跨国并购中,效果更是远非理想。

  国内传统尽职调查

  存在许多问题与局限

  由于种种原因,我国企业与投资机构在并购中,虽然也使用了尽职调查的流程和方法,但实际效果经常大打折扣。究其原因,首先部分并购企业自身对尽职调查的重要性认识不足,依靠专业机构开展尽职调查的习惯尚未真正形成。这方面最明显的例子就是TCL收购阿尔卡特手机业务的案例。

  2005年,在国内通讯行业处于领先地位且拥有强大生产能力的TCL公司,为了进一步提升自身研发能力和渠道优势,经过一番考察后选择了以研发和销售体系见长的阿尔卡特手机业务事业部作为并购对象。由于对并购后整合的难度与风险估计不足,同时也是为了节省成本,TCL在并购启动前既没有聘请专业的咨询机构为整个并购活动进行规划,而且连常规尽职调查都未委托专业机构操作,而是依赖企业内部组建的一个小组,对阿尔卡特手机业务只作了很基本的了解,导致TCL对于并购完成后的双方管理整合、业务流程重组、企业文化的差异等领域的问题缺乏起码的了解与规划,整个并购项目以阿尔卡特手机业务核心人才全部流失、全面亏损而告惨败。

  另一个严重问题是国内传统并购尽职调查主要依赖律师事务所和会计师事务所(特别是所谓的“四大”),而律师事务所和会计师事务所的并购尽职调查获取资料、数据主要依赖于被并购方提供的公开披露信息和能通过公开手段收集的数据库、档案信息,对于被并购方实态性的信息缺乏更深入的了解渠道,这对于全面客观评估被并购方的真实价值和风险显然是不利的。

  而且考虑到律师事务所和会计师事务所的人员特点与专业能力,它们的尽职调查主要局限于法律与财务领域,单单依靠并购方本身的项目团队要对被并购企业的行业与市场风险、高管道德风险作出专业的评估显然是远远不够的。

  除此之外,由于市场环境、法律体系的差异,中国企业的海外并购受到政治因素影响、环保、劳工等NGO团体干扰的几率更大,单单从法律权属、财务分析等范畴开展的传统尽职调查主要局限于被并购企业本身,侧重于法律权属、财务分析等范畴,针对竞争对手和其他利益关联方意图与可能干扰的评估基本是空白。

  目前多数中国企业理解的尽职调查,或者说有能力开展的尽职调查都受限于被并购方的正式允许,启动于并购活动正式开始前或操作过程中。这使得并购方很难在并购真正开始前,就对潜在被并购对象的实际运营状况与风险因素有一个初步的了解,从而在多个候选目标中筛选出更符合己方战略构想和风险管理要求的并购对象。一旦并购活动正式启动后再发现重大风险因素或受到利益关联方的干扰,并购方不但会浪费宝贵的时间,而且在投行、律所、会计师事务所这块也将承担高昂的前期费用成本。

  最后,中国商业环境的某些阶段性特点使得常规尽职调查难以有效开展。以国内创投市场为例,随着大量民间资金涌向私募股权投资机构,一时间出现了天量的本土创投机构,这些投资机构大多对尚处在早期孵化或发展期的企业不感兴趣,而直接把投资目标锁定在已经接近上市的企业,这样一来创投机构之间的竞争自然极度激烈,侃价实力大减,要获得被投资方认可的所谓全面尽职调查也就无从谈起;另一方面,中国很多民营企业在创业早期都有迅速把握机遇、孤注一掷地全力一博从而完成原始积累的经历,在这种思维定势下,当企业做到一定规模后有时仍会延续“博的就是机会”,而忽视风险、忽视系统化风险评估与风险管理的惯性。

  跨国并购应引入第三方调研机构

  基于国内目前并购尽职调查服务存在的缺失,结合国际并购业界的经验,我们认为通过引入专业调研机构并以独立第三方的身份,提供基于并购项目层面的综合风险评估是提升国内并购尽职调查效能、加强中国企业海外并购活动风险管理的关键一环。

  首先,就调研范围而言,目前国内传统并购尽职调查主要局限在法律和财务两个领域,而第三方调研的调研项目则更加广泛,一般可以设定为目标公司运营层面、目标公司决策管理层、所在地政治、投资与安全环境、竞争对手和利益关联方的可能干扰四个层面。这四大层面的调研项目基本覆盖了被并购企业的实态运营状况、高管可能的道德风险、竞争对手及其他利益关联方的可能反应乃至宏观的政治与安全风险。这就大大弥补了目前国内并购尽职调查的不足,对于影响国内企业海外并购成败更直接的一些风险因素,如被并购企业实际资信状况、环保问题、劳资纠纷、利益关联方可能的抵制等将会起到前瞻性的预测,从而提前预见和化解可能的风险。

  其次,就调研方法而言,第三方调研更具有深度、多向度的印证与现场感。目前国内传统并购尽职调查擅长的方法一般只是对公开文献进行研究、以当地语言检索互联网信息、查询数据库等。第三方调研机构的主要优势在于其实地调查能力、长期建立的情报网络以及专业的分析框架。在这些领域,第三方调研机构通过对目标企业工厂、办公场所、所在社区的实地调查,以及对上下游供应商、客户的深入而审慎访问(提供给政府的财务数据有可能造假,但来自被并购对象三家最主要的供应商、三家最主要客户的评价一般是准确的,也无从造假),挖掘被并购企业公开数据与文件后边的“行为逻辑”,勾勒出一个个更直观立体的“商业故事”,从而有助于并购方对被收购方运营历史脉络、现实处境、对并购的真实态度有更真切的认识。

  就调研活动的合法性而言,不同国家的法律体系与商业惯例对信息披露规定的程度不一,理解不同,使用以上调研手段获得信息的难度与深度会有差异。但总的说来,以上这些调研手段在市场经济法律体系健全的国家都是可以合法使用的。对于法律体系不透明、排外情绪比较明显的特定国家,如果对于某些调研手段不确定,也可以通过寻找在当地的市场调研机构、咨询公司甚至私人侦探,以调研需求整体分解、分块外包的方式予以解决。

  第三,从调查启动时间与启动方式的灵活性上看,传统尽职调查一般启动于并购活动正式开始前或操作过程中。第三方尽职调查则完全由并购方指定,既可以在并购活动正式启动前操作,也可以启动于并购对象的筛选过程中,方式也更加灵活。通过对特定行业符合初步并购要求的企业进行全面筛选,可以让潜在的买家对并购对象的价值与风险有一个初步的认识,并且不会惊动被并购对象和其他利益关联方。由此,既可以起到前期保密、隐蔽意图的作用,又有更多的时间与回旋余地,从而制订更符合实际、更节约的并购计划。

  第四,第三方机构提供的专项分析工具将给并购活动的成功提供关键性的支持。在重大谈判过程中,如能对谈判对手的现实处境与谈判方案有切实地事先了解,无疑能在谈判过程中获得针对对手的信息单向透明,主导谈判的主动权。专业的第三方调研机构一方面可以深入收集被并购企业当前的运营实际状况、现金流水平与各种风险点(与公开资料相印证),另一方面也可以预先收集被并购方主要高管、谈判组成员的个人背景、性格特点、之前谈判记录(风格)方面的资料,建立关键目标人员档案,在谈判前结合对谈判对手现实处境的分析,就可以预测出对方谈判组的几个可能谈判方案及其底线。如能引入行为科学模式分析,甚至有可能对谈判组成员的具体谈判策略与战术也作出较精确的推断。

  除此之外,第三方机构还可以监测被并购方企业员工、竞争对手和其他利益关联方的态度变化,对可能的危机提供预警。在并购活动开始、进行以及收购协议刚刚签订一段时间内,被并购方企业员工、竞争对手、所在国政治团体、国际和所在国主流媒体、环保、劳工NGO组织等任何一方的敌意都有可能对并购本身乃至并购后的有效整合带来程度不同的风险,甚至有可能直接搅黄整个并购。第三方调研一方面在事先就将被并购方本身、竞争对手及其利益关联方针对并购活动的态度、动向纳入调研范围,通过专业分析预测判断其可能的反应,帮助并购项目组预先准备相应的应对措施;另一方面,各种利益关联方的态度、行为酝酿变化在所在国的各类媒体、网络论坛、交流群组中或多或少地会有所体现,建立在综合风险控制框架下第三方机构可以通过舆情监测软件和专业的分析人员,对正在酝酿的各种敌意、抵制行为作出恰如其分的分析并划分威胁级别。对于真实可信的抵制威胁,将结合线下调查力量深度了解其发起人与主要成员的背景、决心与能力、当地过往类似事件的处置经过,为并购方采取适当的措施提供一手的参考依据。

  最后,第三方尽职调查就其调查的侧重点与分析角度而言,既关注风险,也关注机遇,因此更加符合现阶段中国企业家的决策思维习惯。

  民族风险控制产业面临发展机遇

  后金融危机时代,全球政治与经济形势复杂而严峻。从整体趋势而言,对于中国的大中型企业来说,是危,更是机。海外大量去泡沫化的优质实体资产、矿产资源和拥有大批先进专利技术的科技公司,对于拥有良好外汇储备支持,制造加工能力强大,但缺乏高端研发能力和资源储备的国内大型国有民营企业而言,这是极为难得的抄底机会。

  但是中国企业要走向世界,要进行跨国并购,首先面临的就是风险控制的问题——这里的风险既包括宏观的国家政治风险,也包括微观的法律风险、市场风险、当地合作伙伴的道德风险,甚至是海外员工与设施的安全风险。在坐到谈判桌之前,中国的企业家们所面临的首要问题就是“信息不对称”,所谓“只有错买的,没有错卖的”。解决“信息不对称”的方法只有一个,就是要“实事求是地做调查研究”,但在巨大的社会文化,法律体系、商业环境、语言的差异背景下,单单由企业自己去做调查,其难度、成本和效率可想而知,中国的企业家们需要专业的团队来提供帮助,因此这也就为包括中国的律师事务所、会计师事务所和第三方调研公司在内的专业机构们提供了广阔的市场需求。

  中国企业走出去步伐的加快,呼唤着中国民族风险控制产业的尽快成熟。这一次全球经济危机的影响与后果广泛而深远,但如果对中国经济有信心,对中国有信心,那么站在历史的高度,多少年后我们来回顾今天,可能会发现2012年是中国经济、中国企业在更深层次融入世界的“元年”。在危机中仍然心存高远,能为未来蓄势布局的中国思想者与行动者们,必将在下一轮经济复苏中,伴随着中国经济的成长,中国企业的国际化而赢得真正属于自己的位置。
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