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工程管理:分权以制衡

华股财经 2008年08月04日 15:00:32 来源:中国经济时报 作者:刘慧,李成刚,孟
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  原先集中在合肥市建委的权力被分解为六个环节:工程项目先由市规划局根据城市规划来安排具体建设规划,再由市建委进行综合设计,然后由市发展改革委审核立项,再交给市招标中心统一招标,资金由市建设投资公司统一核拨,最后交由市重点工程建设管理局组织施工。   如果把合肥大建设喻作一只大鹏,那么建设工程项目就是大鹏的两翅。如果两翅稍有瑕疵或不完整,大鹏就难以展翅高飞。   “我们实施的建设工程管理体制改革,不是局部的修修补补,而是系统性的。用一句话概括就是,实行规划、设计、立项、招标、投资、建设六分开。这一套流程是比较科学的,通过六个环节的相互协作,真正实现了又好又快地推进基础设施建设。”合肥市委书记孙金龙简明扼要地点出主题。   具体来说,就是把原先集中在合肥市建委的权力分解为六个环节,使之相互监督、相互制衡。工程项目先由市规划局根据城市规划来安排具体建设规划,再由市建委进行综合设计,然后由市发展改革委员会审核立项,再交给市招标中心统一招标,资金由市建设投资公司统一核拨,最后交由市重点工程建设管理局组织施工。   据悉,此前不仅是合肥,在国内许多城市,财政性资金都直接安排到特定项目,城市建设管理体制集项目立项、建设、融资、资金拨付、决算审计于一体,不利于政府风险的防范,也难以形成有效的监督体制。传统的以工程建设单位为主体的管理体制日益显示出各主要环节设计、施工、物资供应之间互相分割与脱节,工程建设周期长,工作效率不高,投资效益低下等缺点。   合肥市的工程项目自从实行“六分开”后,这些问题都迎刃而解。合肥市建设委员会主任张长淮深有感触地说:“这场体制改革是一场内心的自我革命,对各级干部群众的触动很大,更加明确了质量终身负责制,对此丝毫不能放松。”   据悉,建委把工程项目分解到几个政府部门后,不仅加强了对项目建设过程的管理,还规范了施工中的工程量变更程序,有效节约了资金。   2007年,合肥市规划局出台了一系列关于主城区、道路、城乡等方面的规划报告,使大建设工程更趋于合理。所有工程项目都放到工程交易中心进行招标,建委的初步设计交由发改委审查,可以起到监督的作用,审计部门又全程跟踪审计。   市建投公司搭建的融资平台解决了大建设的资金问题,并且融资规模迅速扩大,由原来每年的20亿元提高到现在的200亿元。并直接把资金拨付到施工单位,拨付率在80%以上。重点工程建设管理局则担当了大建设指挥者、管理者、组织者的重任,有这样一个“大管家”,工程质量得到大幅度提高。   比如,重点工程局实行的业主代表制。过去,建污水处理厂由污水办的人当业主代表,搞园林绿化由园林局的人当业主代表。大多不是专业人员,很难真正控制好工程质量和进度。现在由专业人员做业主代表,能很好地保证质量。   合肥还第一次大规模在全国进行工程施工和监理公开招标,开放全市市政工程建设市场,通过竞争引进一批国字号、铁字号的“大队伍”参与建设,既保证了工程质量和施工进度,又对本地施工企业的管理和技术提升起到促进作用。   把不可能变成可能,注重对细节的科学把握,是合肥大建设的亮点所在。由于各环节公开透明,到目前为止,还没有干部犯经济错误,体制的改革有效地起到了保护干部的作用。工程的敞开式施工,使车辆尽量通行,把方便留给群众,大建设由此还赢得合肥老百姓的关心与支持。   建设工程管理体制的核心是政企分开,引入市场调节机制,全面提高城市建设和城市管理水平,实现与国际惯例接轨。合肥市由此迈出了让工程项目管理从传统的自营式管理走向社会化、专业化市场运作模式的第一步,这仅仅是个开始。
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