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“底特律斗士”瓦格纳:拯救通用汽车

华股财经 2008年08月04日 15:00:32 来源:上海证券报 作者:吴琼
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  对于通用汽车来说,   2008年仍将是艰难的一年。   然而,自2003年出任董事长以来,   杜克大学篮球队主力出身的瓦格纳,   从来就没有退缩过,对于外界让他“下课”的挑衅,   他回敬说:“如果我不认为自己是最合适的人,我早就不干这份差事了。”   55岁的“底特律斗士”对于拯救通用汽车仍然充满自信:   “通用汽车的盈利能力将会稳步提升!”   ⊙本报记者 吴琼   瓦格纳被称为全球汽车界中最显眼的人物。当然,这不仅仅是因为他1.9米的大个子,也因为他接手了全球最麻烦的公司。百年通用汽车的真实写照如果套用瓦格纳的话来说,就是“年纪越大,麻烦越多。”   不过,瓦格纳从来没有退缩过,对外他总是保持昂扬的斗志。在外界质疑其能否挽救通用汽车时,瓦格纳曾扬言,“如果我不认为自己是最合适的人,我早就不干这份差事了。   瓦格纳这个“底特律斗士”,同时又是一个风趣而慈祥的长者。面对北京清华大学的学生,瓦格纳的开场白就是,“你们起得真早,我回国后一定要告诉我家的小子们,让他们学习你们。他们这个时候通常还在呼呼睡懒觉。”   “底特律斗士”   从2003年接手通用以来,瓦格纳可没有时间来睡懒觉。因为接手没两年,步底特律另两个汽车巨头克莱斯勒、福特汽车的后尘,通用汽车也进入史上最糟糕的时代。2005年至2007年,通用汽车分别亏损104.8亿元、19.78亿元、432.97亿元。作为全球最庞大的企业之一,通用汽车的解困工作也成了全球最有难度的工作。但这没有击退瓦格纳。曾经是杜克大学篮球队员的瓦格纳喜欢用体育来打比方,“如果你希望迎接一场挑战,那么没有一个地方比通用汽车更恰当。这里有世界上最大的一场赛事。”   瓦格纳并没有把赛场上横冲直撞的作风带到商场上。熟悉通用汽车文化和历史,令瓦格纳成为一个渐进式的改革者。2005年一季度北美业务亏损130亿美元后,在意识到通用汽车正走向悬崖时,瓦格纳决定“自己跳进去”。于是,2005年4月,瓦格纳兼任北美业务最高负责人,直接操刀北美“减法”改革。   桑福德伯恩斯坦公司的分析曾经预测:在美国每生产一辆小轿车,通用汽车要比日本企业多承担1350元美元的养老费。在看到通用汽车的最大麻烦不是管理,而是北美地区员工的医疗保险和退休金等历史性、结构性问题后,瓦格纳开始专注于美国汽车工人联盟谈判。通过削减医疗保健支出,及买断大量员工工龄的方式进一步减少冗员和支出。   瓦格纳在接受上海证券报采访时指出,“在过去18个月当中,通用汽车减少了大概90亿美元的结构性成本,这对我们来说也是一个非常庞大的数字。在成本下降之后,我们的竞争力将会大大上升。”   在回应外界不满意通用汽车北美经营进展时,瓦格纳指出:“我们已经找出了一大堆急需要解决的关键难题。我们进展不快,只是因为它们太复杂了。”   瓦格纳在北美的另一个减法则是关闭工厂、卖掉非核心资产,如富士重工的全部股权、通用汽车金融51%的股权。不过,瓦格纳从未指望节流就能挽救通用汽车,他从不吝啬在新技术、新车型上的研发投入。仅在燃料电池车,通用汽车在全球共投资了几十亿美元;在乙醇汽车上,通用汽车也投资了约20亿美元。   但瓦格纳也坦率地指出,“没有人能预见未来哪个技术会真正胜出,因为目前的确不知道哪个技术会真正地被采用。坦诚地说,我们有不同的解决方案,对于未来我们只能够拭目以待。但如果企业具有雄厚的技术研发实力,一定会最后胜出。”   但瓦格纳在新兴市场押宝显然令其受益匪浅。如今通用汽车海外销量已占其总销量的六成左右,瓦格纳仍认为海外市场有潜力可挖,“我们非常欣喜地看到中国、印度、南非、俄罗斯正在惊人快速发展。据我们预测,2012年全球汽车销量将达8500万……其中约80%销往新兴市场。”   中国正成为通用汽车最大的海外市场。从1998年上海通用正式投产,到2007年销售479427辆(不包括出口),且成为国内合资汽车中乘用车年销量三连冠。瓦格纳欣喜地收获中国成果,因此当被问及,“在丰田汽车的追赶下,通用汽车全球老大位置不保”之类的话题时,瓦格纳总是巧妙地回答,“你应该问我:‘他们是否希望在中国市场超过我们?我们可是从一无所有到今天两倍于丰田在中国的规模;而且比他们更赚钱。”   瓦格纳对于通用汽车在中国的表现一直称赞不止,甚至将其与上汽集团的合作称为“美满婚姻”,并表示,“我不认为需要在俄罗斯或者印度寻找可替代中国的投资目的地。”   尽管通用汽车正在朝良性方向发展,但55岁的瓦格纳仍毫不隐讳地预测:对于通用汽车来说,2008 年仍将是艰难的一年。在通用汽车39层的瓦格纳办公室里,他清楚地看到“我们仍然面临强劲的逆风:经济会更不景气,商品、钢铁以及能源价格居高不下。”瓦格纳也承认,“一时半会儿,我们还摆脱不了困境。”   击退“门外野蛮人”   在处理“内忧”的同时,瓦格纳还要对付棘手的“外患”。2006年,他与 “门外的野蛮人”——亿万富翁克里克·科克里安之战并不轻松。   在购买了通用汽车9.9%的股权、成为通用汽车最大个人股东后,科克里安希望推动通用汽车和雷诺日产联盟,以减少重复劳动、分担大部汽车零部件的采购工作;同时雷诺日产将合计参股通用汽车20%。瓦格纳很清楚地看到:由于结盟将阻止通用汽车建立任何合资企业;联盟使雷诺日产获得的利益将远远大于通用汽车。而底特律汽车业内普遍认为:雷诺日产想攫取通用汽车的资产,尤其是油电混合动力和氢燃料汽车的研发成果。因此在瓦格纳的坚持下,一场控制权争夺战和公司未来发展战就此展开。   2006年2月,科克里安的首席助理约克如愿成为通用汽车的董事。但渗入通用汽车心脏的约克并未取得成功,因为瓦格纳使了三招从容应对。   第一招,赢得内部和外部的支持。在科克里安的影响下,董事会可能更换董事长的传言四起。瓦格纳决定公开接招,并得到了通用汽车前首席执行官史密斯和经销商支持。在作客美国CBS“面对全国”的电视节目时,瓦格纳面对“也许你现在该辞职”的难堪提问时,坚定地回答道,“如果我不认为自己是最合适的人,我早就不干这份差事了。”   此举令瓦格纳形象深入人心。当看到这个节目后,股神巴菲特发给瓦格纳传真,并称“我为你喝彩”。甚至买了一辆凯迪拉克来支持瓦格纳。   第二招,即约克杀入董事会的次日,通用汽车13年来首次宣布将季度股息削减一半,至每股25美分。瓦格纳自动砍掉一半年薪,其余白领员工、董事会成员也相应降低了工资。此举令公司高层赢得了分担重组阵痛的美名。   瓦格纳的第三招,则是一边质疑科克里安单独与雷诺日产谈判的结盟方式不合程序;另一方面,瓦格纳组队和雷诺日产进行直接谈判,但坚持要求若雷诺日产购买通用汽车20%的股权、需要量支付控制权溢价。2006年10月双方谈判失败。瓦格纳不久对外表示:“合作对雷诺日产有利,但不能增加通用汽车股东的利益。”   科克里安在控制权之战中败北。2006年末,科克里安通过两次出售、清空了其持有的全部通用汽车股票;辞职后的约克公开承认,“通用汽车成功地降低了接近破产的风险。”来自对手的好评,显然是对瓦格纳的最大称赞。   在2007年举行的股东年会上,瓦格纳毫不迟疑地指出:尽管通用汽车需要解决一些难题,但绝不会将通用汽车卖给风头正劲的私募基金或其他投资机构。   忠告:不要过度规划生活   通用汽车的全球生涯,让瓦格纳受益匪浅。也让瓦格纳认识到,“与30多年前我上大学的世界相比,如今的世界已经变得越来越小。”   “不要过度规划生活”、“尽量做好正在做的事,当机会出现时勇于接受”是瓦格纳的成功秘诀,而这来自于他三十多年的切身体验。因为“一切都在变,而且变化如此迅速。将来总会有一些你今天无法想象的机会出现在面前。”   在瓦格纳的一生中,或许只有读书时的人生是可以规划的。进入通用汽车以后,他的命运就完全为“尽量做好正在做的事,当机会出现时勇于接受”而改变。   大约32年前,瓦格纳根本没有想到他的一生将和汽车密不可分。瓦格纳说:“1975年,我从杜克大学(美国名校)毕业时,我计划秋天去哈佛商学院。除了这个,我只知道一件事,那就是我得找个离美国东海岸的家近一点的地方工作。”   对此,瓦格纳解释,“32年前,没有网络、没有手机,甚至国际长途也是一笔不小的开支。当时的我很难想象自己会去很远的地方工作,更不要谈海外工作。”这位杜克大学篮球队的热衷者,根本无法想象“不能和家人、朋友联系,不能参加钟爱的杜克大学篮球队,不能过喜欢的休闲生活。”   但两年后,瓦格纳的选择令他的生活慢慢发生变化。1977年,瓦格纳从哈佛大学商学院毕业后,加入了通用汽车的纽约办公室。此时,瓦格纳开始第一次接受“变化”。   “当时我对通用汽车很好奇。当我被问到想做什么工作时,如财务分析、资本分析、海外业务分析等。我的回答是,除了海外业务分析以外,其它的都可以。”瓦格纳回忆,“但,我就是被指派了海外业务分析的工作。不久,我发现自己还是很喜欢这份工作。”   四年后,第二个变化也随之而来。通用汽车问瓦格纳是否愿意做通用汽车巴西业务的财务人员时,这显然是一份好差事,但瓦格纳碰到了难题,“我必须迁居到巴西。我当时确实考虑到放弃,因为我的妻子在美国有很好的工作,我们刚买了房子,我对杜克大学的篮球队依旧很迷恋。”   庆幸的是,瓦格纳的妻子很支持这种变化。“在我晚上回家试探性地问我妻子的意见后。出乎意料,她回答很愿意。”   从此以后的11年里,瓦格纳和家人就成为国际“旅人”。从巴西到加拿大、欧洲,然后再回到巴西。瓦格纳的职业也不断升迁,从最初的财务人员到任巴西公司的总裁兼总经理。对生活充满感激的瓦格纳表示,“这样的经历对一个商业管理人员的成长,尤其对个人和家庭的成长是非常宝贵的。毫无疑问,这是我能遇到的最好的个人和职业‘学习体验’方式。”
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