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青啤换帅之后:骨头越来越难啃

来源:华讯财经 编辑:华讯编辑 时间:2012年07月24日 23:21:49

  内容导读:规模还是命门。继任者孙明波能否让青啤夺回中国最大啤酒制造商的桂冠?

  离任期结束还有2年的青岛啤酒董事长金志国突然辞任,如此毫无前兆的离去不仅让市场充满猜测,也引发青啤股价一路下跌。6月28日上午,青岛啤酒召开董事会,由金志国召集,在会上金宣布辞去现职。之后会议由青啤原总裁、现接任董事长的孙明波主持,讨论两个议案,一是聘请金担任名誉董事长,二是聘请原副总裁黄克兴担任总裁。当天晚上,青啤为金志国举行了“感谢有你”的答谢晚会,所有中层干部以上的员工均参加。

  尽管在金志国时代,青啤堪称国内盈利能力最强的啤酒公司,其净利润比主要竞争对手—华润雪花、燕京啤酒两者相加的总和还多。但问题是,青啤早已失去中国销量第一的霸主地位。2011年,劲敌雪花销量已达1023万千升,青啤只有715万千升。此外,华润雪花的工厂遍布全国23个省,率先完成市场布局,并在其中10个省市的占有率位居第一,在辽宁、四川、安徽、山西和贵州稳居寡头地位;而青啤仅在19个省份设厂,其寡头市场仅有山东和陕西两地。

  金志国接手时,不得不花大力气处理前任彭作义时代的强力扩张所带来的内部整合难题,但也的确没有很好地狙击华润雪花在规模上的快速增长。最清醒的反思来自青啤新任董事长孙明波,7月10日,他在接受《环球企业家》专访时说:“很多时候青啤抓住了机遇,但同时却不知道该怎么做。比如上世纪九十年代,啤酒业大变局时,青啤抓住机遇迅速扩张,但那时我们对扩张的理解还不够清晰。结果一扩张就必须停下来整合。到现在我们终于明白一定要扩张和整合并举。不能一段时间跑得很快,接下来一段时间就不得不停下来休整。仅此一点足够我们反思很长一段时间了。”

  对孙明波来说,他接手的棘手任务还有很多。

  中国啤酒业最令人着迷但吊诡的现实是需求量飞速上涨的市场理应带动经济效益,但事实却与预想背道而驰。尽管以销量计算,中国拥有令人艳羡的全球第一大啤酒消费市场,消费了全球超过四分之一的啤酒,比美国的需求量还要高出七成。中国酿酒工业协会数据显示,2011年中国啤酒行业总产量继续保持稳步增长,达到4898.82万千升,较2010年同期增长10.7%,但中国市场却也是最不赚钱的市场之一。啤酒行业的毛利尽管微乎其微,雪上加霜的是野蛮的竞购大战—若想试图通过同业兼并实现规模优势、成本削减,并最终提高价格亦是困难重 重。

  图为:孙明波。

  啤酒寡头青岛、雪花、燕京、百威占据中国接近60%的市场份额以及70%的利润,并仍在摩拳擦掌随时进行下一场并购,但难度已今非昔比。持续的疯狂收购扩张之后,目前全国年产量在20万千升以上的啤酒中型企业仅剩下9家。如果青啤决定适度激进,扩大规模,那么其可选择收购的优质资产亦非常有限。

  孙明波会怎么做?

  “我们都是一个战壕的战友”

  GE:你怎么看待金志国的辞职?

  孙:他的身体确实是不好。管理这么大的企业,压力确实是比较大,所以金总提出辞呈。我感觉也不是太突然。他的身体确实需要系统性的调理。

  GE:陈发树最近大量抛售青啤的股票,你怎么看?

  孙:首先这是股东的权利,他随时可以出售。他出售的数量还达不到向公众披露的程度,他有这个权利,我们无法干预。其次,对于公司未来的判断,每个投资者会有不同的判断,陈发树卖了,还有人买呢。这是很正常的事 情。

  GE:在金志国时代,其更注重利润导向,而非市场份额。现在青啤即将进行二次扩张,将产能提升至1000万千升。孙明波时代你会做什么?

  孙:人为把青啤划分成金志国时代、孙明波时代并不科学。因为我们都是一个战壕的战友,过去他当董事长我做总裁,大家都是在一起制定战略一起落地。无论是追求利润,还是追求市场,都是根据不同市场定位去做不同的战略。前后策略完全都是一致的。什么金志国时代,孙明波时代,其实都是青岛啤酒的时代。无论是那个时代,无论是那个人作为企业的经营者,都要根据时代和市场的变化来实时调整战略,不断地创新。

  GE:你计划怎样实现1000万千升的目标?

  孙:1000万的目标和战略其实很清晰,就是实施整合与扩张并举的双轮驱动战略。一个是不断开拓市场及完善产业布局以实现内涵式增长。二是通过收购兼并,联合、联盟实现外延式增长。目前实施还比较顺。

  GE:对扩张,你的看法是否与金志国一致?

  孙:我们的看法是统一的,即不拼量。若追求什么量,肯定是我们需要的量,而不是乱七八糟什么量都追求。青啤是先有市场后有工厂,无论多大的诱惑,这是坚定不移的。最后解决战斗,还是要看市场功力,而非数量。竞争永远如此。

  “骨头越来越难啃”

  GE:一些人批评青啤的渠道控制力比雪花弱,你怎么看?

  孙:我不能认同这个说法。青啤的渠道控制力在业内还是领先的。我们与大客户建立联盟形式,根据排他性、增长性等给予评级考核。永久经销商是最高档次,钻石级、翡翠级、宝石级等次之,青啤给予其不同政策的支持。我们从这几年搞战略经销商,渠道也在不断巩固发 展。

  GE:过去几年啤酒行业兼并整合已近尾声,接下来的收购整合困难更大。“骨头越来越难啃”的趋势未来会很明显吗?

  孙:现在的市场整合就到了关键时刻。国内资产收购价格已基本与国际接轨了。但无论如何,都要认真评估的。如果购买或收购一个企业,一定要知道买什么。一般而言,青啤不买工厂,重点是买市场。收购资产一定要评估未来的市场贡献。好在我们有一套科学的决策方法。即使贵,我们也要积极地去争取。有些便宜但不符合战略要求的,送上门我也不会要。

  青岛啤酒。资料图

  GE:青啤以往的收购兼并整合,您是主要的经历者,您认为整合若想成功最关键的因素是什么?

  孙:第一是文化整合。青啤一定要是一个开放的青啤。如果以青岛的人的观点看待问题,来衡量整合的企业就会导致很多矛盾和冲突。青啤要成为国际化的公司,必须要有开放的文化。要想成为全球企业,就必须得容纳全球最先进的文化。

  第二是市场整合。兼并最核心的目的就是市场整合。比如要确定既有品牌如何替代成青啤的品牌,市场怎么定位,经销商怎么整合,终端市场管理体系如何搭建等等。我最担心的是整合市场后发生市场流失。一旦市场流失,等于并购花的钱贬值了。

  第三是团队整合。不同的工厂采取不同的整合模式,有的委任团队继续经营,有的需外派青啤员工全部监管,有的分渠道经营。重要的是要调动当地企业的积极 性。

  GE:你最看重所兼并工厂的哪些经营数据?

  孙:首先要保证不同工厂达到一致的高质量。我常说“好人酿好酒”。每一个工厂,做好酒是它最基本的责任。其次是市场份额及产量增长。第三是经营利润。第四是员工士气。第五是工厂的外部环境。关于产品质量,青啤每个月都有质量评比报表。当然最重要还是品尝。因为消费者对你的指标不关注,就是要感官评价。市场份额和利润都是在做好质量的基础上来提升。而背后支撑的就是员工和外部的环境。

  GE:像河南等战略性市场,青啤好像一直动作缓慢,未来扩张会加快吗?

  孙:我个人认为肯定要进,肯定会有资本的投入,由此延伸的问题是以并购的方式进入还是以新建的方式进入,此外以什么品牌,占领什么样的渠道,消费者品牌接受度如何。我们都在探索,我想很快会做出决策,这个尽可能是要进。青啤和金星没有直接接触,金星正在改制,所以还不够合作的条件。

  GE:对手的扩张非常凶猛。未来为了扩大市场份额,青啤会低价竞争吗?

  孙:我始终反对低价,反对过度地促销,实践证明这不可持续。青啤的经营不能只看促销举措,还是要有可持续性。

  GE:若想实现外延式增长,狭路相逢时,如何做竞价取舍?

  孙:对并购我们都是有预案的,我们很清楚并购企业价值多少。如果对手出价高于这个价格,那我们也敢于放弃。最终你看结果就行了,溢价过高一定会背包袱。

  GE:若想实现目标,最大的困难主要是什么?

  孙:主要难度就是看双轮驱动战略能否协同。重点是如何把市场做透。例如基地市场份额要达到50%以上。此外,整个行业的发展是越来越缓慢,依靠内涵式增长,是无法实现超常规目标的。但外延式增长的不确定性非常大。首先,你要扩张,谁愿意卖。其次,资产价格不断提升,收购价格能否承受,符不符合预期,这都是问题。

  “仅此一点足够我们反思很长一段时间”

  GE:关于提高员工士气,青啤过去一直在做股权激励的方案,但一直没有出台,原因是什么?

  孙:股权激励主要针对高管和技术骨干,我想对于提升员工士气应该不仅限于此。青啤是国有控股企业,方案制定比较困难,而且目前时机还不太成熟。我的立场是尽量达到,争取早日做成。

  GE:如何观察员工士气?

  孙:员工有没有精神,到现场一眼就看得出来。这个厂的人对他们的总经理什么态度,是很拘谨,唯唯诺诺,还是我根本不理你。你从第六感、第七感,马上就能感受到这个企业是一个什么状态。

  GE:您大概一年会跑多少个异地工厂?

  孙:我跑比较关注的工厂,每年大概十个八个。比如战略工厂、经营特别困难的工厂、新建的工厂等。我重点关注质量,青啤在外地做的工厂能否做出青岛啤酒的质感,这是最重要的。能复制质量,才算战略能够落地。青啤一百年来都坚守好人做好酒的文化。

  GE:青啤现有1+3的品牌模式,未来会减少和消亡吗?

  孙:只要消费者可以分成不同的层次,1+3就不会消亡。所谓1+3并非按照算数,1就是1,2就是2,3就是3。所谓1+3的原则是青啤要面对不同的消费群体,要有不同定位,要生产出不同的产品来满足不同的消费需求。子品牌的数量不一定是3,未来也许是4,也许是2,不要固化了。

  GE:未来你所希望的最大创新是什么?

  孙:啤酒这个传统行业如何利用信息化渠道,如何控制产品配送、识别、流向、新鲜度、售后服务等等,这些都可以互联起来。目前国内国际上能做的都是某一方面,还没有颠覆性的方法。

  两三年前,我们一直在内部探讨啤酒行业如何效仿ZARA整合供应链模式。这在国际上的啤酒行业都没有先例,但现在还无法透露。

  GE:青啤除了在泰国建厂之外,未来还将如何推动国际化?

  孙:国际化不是指你在哪儿投资在哪儿建厂,最根本出发点是能否实现资源的全球优化配置。中国企业如果在中国生产成本很低却要拿到美国去生产,那是背道而驰,是反国际化。评价国际化的高低不是在海外有多少厂投了多少资,而是是否实现资源的全球优化。现在欧美市场,啤酒都是持平或者负增长,你跑那里去建厂,那就是找死。中国市场正是全球最有发展前景的,你舍弃中国市场,一味跑到不增长的地方去,其实是反国际化。

  GE:如果要总结过去20年青啤的教训和遗憾,你认为是什么?

  孙:很多时候青啤抓住了机遇,但同时却不知道该怎么做。比如上世纪九十年代,啤酒业大变故这种时期,青啤抓住机遇迅速扩张,但那时我们对扩张的理解还不够清晰。结果一扩张之后,就必须停下来整合。到现在我们终于明白一定要扩张和整合并举。不能一段时间跑得很快,一段时间就不得不停下来休整。仅此一点足够我们反思很长一段时间了。(本刊实习记者黄瀚玉对本文亦有贡献)


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