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中小房企如何做好战略管控?

来源:华股财经 编辑:华股编辑 时间:2019年03月06日 23:42:56

原标题:中小房企如何做好战略管控?

战略和管理是企业的核心竞争力,房地产行业在高速成长中以特定资源为基础的竞争已经悄然转变为以能力为基础的竞争。卓越的战略和管理可以克服资源不足带来的劣势,而拥有清晰的战略方向、优秀管理体系的企业,在行业的逆流中同样可以取得良好的业绩。

“战略并不复杂也不高深神秘,战略不过是制订基本的规划,确定大致的方向,把合适的人放在合适的位置上,然后以不屈不挠的态度改进和执行。”

很多企业在战略方面,只有10%的企业在执行它们的战略;剩下90%的企业对于战略方面执行不到位。

战略执行中一般有以下四个障碍:

1、理解障碍——只有5%的员工理解战略;

2、人的障碍——只有25%的经理的奖励与战略相联系;

3、管理障碍——85%高层管理团队每月花在讨论战略上的时间少于1小时;

4、资源障碍——60%的企业没有把预算和战略相联系。

针对以上几点可以用战略中的“绩效指标体系”消除障碍并有效地进行战略的执行。

企业对不同战略的定位

长期战略取向:优势突出,能力均好,强者恒强!

中期战略路径:快速滚动开发,多元化及时融资!

短期战略目标:XX年销售额达100亿,净利润达11亿!XX年销售额达250亿,净利润达33亿!

如果企业不能描述战略,那么就不能理解战略

如果不能理解战略,那么就不能执行战略。

企业在战略方面必须要建立一个描述战略的可靠的、坚实的框架。

在集团战略地图中需要做好以下几个方面:

01

一、财务方面

1)股东价值最大化是战略的最终要求,既要实现快速增长,也要兼顾利润。

2)销售回款关乎规模,项目利润率关乎当前利润,而现金流直接和土地储备和发展有关。要把这三个指标做好,要求企业做出价值、价格比最高的产品。

3)要实现快速增长战略,就要求企业建立能支撑快速长期发展的土地和客户的价值

4)在利润战略方面,要控制项目的利润总额、提高资金周转率。

02

二、客户方面

1)企业要实现战略,就要理解客户,要为客户创造价值。顾客总价值由产品价值、服务价值、人员价值和形象价值构成,其中每一项价值因素的变化均对总价值产生影响。

2)在客户方面,企业要采用“产品领先战略”和“客户亲密战略”。

“产品领先战略”要求深刻的理解目标客户需求,在产品特性上不断地创新;

“客户亲密战略”要求必须和客户建立长期的关系,为客户量身定做产品和服务,在服务和形象方面提升客户的感知效果。

03

三、流程方面

1)战略上要把内部行动整合到客户价值法则上,从而转化为反映股东价值的增长和利润,这是战略的基础。

2)在内部流程方面,战略可以识别哪些流程是取得客户目标和财务目标的关键流程。公司的行动体现在组成公司价值链的内部业务过程上。可以通过提升土地储备面积增量 、提高营运能力、创造良好的发展环境这三方面的主题;把战略分解到各个业务环节。

04

四、学习与成长

员工的学习和成长能力是战略执行和公司发展的最终驱动力。学习和成长是所有战略的基础。

学习与成长可以分为三个方面,战略人均效能可看做学习与成长方面的衡量指标,可以从团队的活力、员工的战略能力和良好的行动氛围三个方面来确定人均效能。

小结

战略决定公司的方向,决定做什么,不做什么

战略整合各种行动,团结振作整个公司

战略决定今天干什么

战略决定事情的轻重缓急

战略影响和决定资源配置

企业发展潜力=(核心价值观+战略思考+战略执行)×结果

战略可以帮助企业指引长远发展方向,明确发展目标,指明发展点,并确定企业需要的发展能力,战略的真正目的就是要解决企业的发展问题,实现企业快速、健康、持续发展。

标杆房地产EMBA总裁班

在只有规划局为残酷商业竞争欢呼的当下,为何幸存到最后的恰恰就是你?!

今夜你干掉了前一个欢呼者,又如何在黎明前建好守势。招商已足够完美,为何还是被动。费心做的内街,为何如此空荡。如何才能找回纷至沓来的人群,如何建立有趣的商业模式,不仅能做好人、做好事、还能赚钱。

曾几何时,商业地产被很多从业者搞得无比复杂,以至于如果不把这个行业往复杂了做,就会被很多同行给当成外行一般。孰知导弹这么复杂的工程,其实也只分为发射、制导和战斗部三个流程。大胆试着转个身,试试从商业本质下手解决问题。当一个商业项目甚至通过常规招商、运营都已经无法解决问题了、开盘时卖点不足已经销控失守了 …… 这里很有可能找到你所忽视的解决方案。

课程对象

集团各中心总、项目总经理、副总经理、营销总监、运营总、招商总、设计总、营销策划经理、招商经理、设计经理等其他细化流程线管理层。各类商业经营机构、商业地产管理服务机构、商业地产策划营销及相关业界人士。

另:商业地产集团项目发展、人力资源、财务管理、预算合约、法务等相关专业均可在此课程熟悉并掌握行业整体决策系统,更好参与整个专业条线工作。

课程收益

在同众多对手的战前、战中获得优势局面 —— 先胜后战,量敌论将

建立总体财务意识,成为一个好会计,不但能操作项目,也为老板算清总账;

期判断项目商业用地的优劣势,调整用地重要指标,不但摘好地、还摘好指标。另外及早规避商业用地的 6 种风险,避免从摘地环节便陷入被动;

系统了解商业用地内的公寓、酒店及写字楼产品的核心打法及产品思路;

招商时学会选择“主力店”中对项目效益最大的商户,进行有意义的招商;

掌握在招商陷入困局时,通过另一种模式创造出项目持续不断的人流发动机;

优化业态和业种的搭配模式,做好内场布局,形成区别于对手的消费粘性;

客户动线是一步步触发的,学会用最小的代价,将客流引入项目的动线死点;

能够找到自己的友军,解决日常运营推广以外的持续客流推广模式;

以最便宜的设计成本,建立出客户对于项目的最大价格预期

通过做好4件营销核心工作,形成商铺产品快销局面,或逆转当前销售颓势;

学会如何把明天的资源拿做今天用,把自己的需求转化为利益相关方的需求;

在开发前奠定项目退出路径,掌握4种常见的商业资产证券化组织模式;

讲师简介

张老师

国内最早的商业地产专业出身,曾从事多个国家级重大项目运作。商业地产资深从业背景,世界 500 强集团城市综合体业务研策、营销高管。清华大学研究生院、北大商学院、西南交大客座教授。

强实战强落地。行业中少数同时能全面解决商业招商、运营及销售三类业务的专家,此外也有大量公寓、写字楼及酒店实践。自己亲身做死过无数项目、双手血债累累,从大量失败中总结经验。另外除了做死过项目、也做成功过项目,曾亲手拿下过商业项目全国销售冠军,也创造过商业招商及运营奇迹。

商业地产行业为数不多平均 4.85 以上评分(5 分制)的讲师,在众多标杆企业及顶级大学授课评估年度排名第一。

曾服务客户:万科印力集团、绿地集团、新城控股、招商地产、越秀集团、复地集团、中铁集团、华南城集团、首创集团、远洋集团、宝龙集团、旭辉集团、佳源集团、合生集团、新希望集团、中航集团、金融街控股集团、城建集团、紫薇集团、东苑集团、荣盛发展、三盛集团、南国置业、华宇集团、江汉集团、首地集团、特房集团、天地控股、新华联集团、鼎峰集团、九鼎集团等国内一线开发、投资公司。

课程内容

导言

行业分类产品界定;

行业突出优势及劣势;

核心组织决策系统;

商业及商业定位的本质

渠道价值的相对性一个被无端仪式化的行业;

人们到底愿意为商业地产的哪部分价值买单?!

渠道价值的相对性(一):表面上好的商业场所不一定带来好的收益;

渠道价值的相对性(二):表面上有效客户群聚集的商业场所不一定带

来好的收益:

商业地产产业链的本质——我们的最大竞品到底是谁?

商业地产各物业单体及业态定位

商业项目非零售物业产品及盈利模式解析;

公寓类产品:公寓和商业的相生相克;

办公类产品:用链思路解决点营销;

酒店类产品:酒店的开发逻辑与产品线分类;

综合体大定位原则:

1、综合体各物业比例划分——比例就是定位;

2、综合体各物业开发节奏——节奏就是定位;

零售类物业分析:

商业街营销操作要害;

底商营销操作要害;

商业裙房营销操作要害;

单体楼营销操作要害;

单体商业布局要点——大型商业“六不进”;

商业业态类型——赚钱的和赔钱的:

主力店:表面上看起来有用的渠道......;

主力店及非主力店的渠道互动;

主力店效率分析;

——核心商户选择逻辑

主力店性价比(一)——同面积,不同效率;

主力店性价比(二)——同业态,不同效率;

主力店性价比(三)——同商户,不同效率;

渠道的追加战力;

渠道使用得当,商业模式可免费;

渠道使用得当,商业模式可融资;

颠覆——当没有主力店的时候,我们怎么办?

上兵伐谋——案例一:渠道可换;

其次伐交——案例二:渠道可借;

其次伐兵——案例三:渠道可建;

其下攻城——渠道可亡;

升维思考,降维打击——关于胜利的另一条道路。

渠道分布及业态集群效率

盈利核心——非主力店;

高迭代业态:快销业态集群10+1

零售品牌优劣的意义;

业态布局模式——有关商业的“化学反应”与“物理反应”;

粘性之争:为商业嫁接社交人流属性;

案例一——CBYJ;

案例二——QEGS、5CK;

案例三——ERAWAN、SR;

粘性集群:有关购物中心市场化;

集群客户:行军就是作战。行军时化整为零,作战时化零为整;

10年来商业模式的演化过程;

会员系统——现代商业的心脏

内场组合——一个有优势的商业应有的布局要素;

购物中心的本质到底是什么:要用做“妓院”的心态做购物中心

外动线之争——商业最忌讳死在“最后10米”;

操作郊区商业和城市商业的不同觉悟;

商业档次——被误解的客单价;

比对手就赢一点点:开盘、开业前奠定的三大差异化;

商业设计控制点及渠道早期建设

想招主力店和能招主力店是两回事;

商业设计逻辑树;

——各主力店工程基础需求示意;

把控项目设计的四个关键阶段;

设计内容归总——商业项目各组成部分同人体的关系;

插课:商业引流的几种基本打法:商业拿空之后...... 还是什么?

案例一:内部景观构筑人流;

案例二:绿化生态构筑人流;

案例三:水系情景构筑人流;

案例四:历史文化构筑人流;

案例五:导流设备构筑人流;

案例六:景观广场构筑人流;

案例七:光氛围构筑人流;

商业业务营销:租、售、组、控

所谓“商业自持”;

租赁及租金制定;

租金形成逻辑;

租金水平金字塔与“标杆管理”

流水倒扣模式及管控;

——早期画铺同设计及运营的关系;

实操案例:重兵器——流水倒扣;

前期养商的意义及背后隐藏的事实;

销售及售价体系;

——售价与“投资回报率”的连接及排斥(回报率测算逻辑);

三级体系—售价水平金字塔;

一起来聊聊所谓:“售后包租”;

——动线和售价关系:以渠道价值建立能自圆其说的“一户一价”;

营销业务体作业(一)—招商业务体;

——招商逻辑及操作流程

商务合同谈判要点;

商务条款;

a、租赁意向书

b、租金控制

c、押金控制

d、租期控制

e、物业费敲定

f、递增模式

g、免租期

技术条款;

常规谈判周期;

合同陷阱:法务人员的真正使命与生存价值;

杠杆谈判:如何和商户讨价还价;

谈判典型失败案例——一场有关忽悠实力的较量;

招商总监的困惑——自己越专业、谈判越被动;

☞营销业务体作业(二)——销售业务体;

最难的任务绝不能交给平均文化素质最低的部门;

项目销售节点:商业与住宅销控相反——越到现房越难卖;

商业速销的四个逻辑:渠道、价格平面、价单与销控;

推广核心逻辑:卖点群——全板块下锚,非第一、即唯一;

集中销控的致命意义——一定让一部分客户买不着;

客户真那么难找吗?——投资客的重要社交属性,要让第一批客户占

到便宜;

从产品层面根本解决营销。

外援,关于渠道友军

致命的物管失控;

物管公司在商业营销中的运用——商业地产的未来;

政府力量——强大的渠道友军;

以退为进:商业资产证券化

在开发前设计退出机制;

商业不动产天生就是资本的标的物;

商业地产四种证券化组织模式;

案例:香港Links的资产证券化之路;

决战之后——结束就是开始

营销的本质:营销不是把梳子卖给和尚,而是一门真正解决需求的艺术;

二维客户链走不通的路,三维客户链或许能够解决;

关于卖牙刷的启示:如果大比例客户的习惯都是错的,那他们就是对的;

业务管理层的使命——把营销变得更简单;

营销成功后呢?决战之后——有关扩大战果;

横向打击链和纵向打击链;

有计划有目的的附加值;

营销决胜之魂:简单、有优势、可复制;

结语:把一切拿空。

报名信息

上课时间:2019年3月16-17日 (周六日)

上课地点:深圳-香港中文大学

适合对象:

1.商业地产、房地产投资、房地产开发、房地产金融等企业的总裁、董事、总经理、总监和地产营销、策划、销售人员等专业人士。

2.房地产相关行业(规划设计、土地管理、建筑工程、法律、装饰、咨询等)的决策者。

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