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培养人才的手段

来源:华讯财经 编辑:华讯编辑 时间:2011年07月27日 17:15:59

  德鲁克说:“日本企业会在不过多考虑,一个人以前的经验,或正规培训的情况下,把管理人员从一个职能岗位调任到另一个职能岗位上。他们会毫不犹豫地,让一个销售经理去担任会计主管,或者是让一个工程经理,担任人事经理。”

  企业到底是用成熟的人,经过训练的人,还是用外行来管理内行,这涉及到不同企业的用人制度,和不同的用人文化。有个说法是这样的,美国人是在不同的企业,就干一项工作,直到成为顶尖的专家;日本人是在一个企业,干不同的工作,很是忠诚;我们中国人最厉害,在不同的行业,做不同的工作,还做得好的话,那叫本事。

  客观地来看,美国那种是培养专家的方式,员工是那种专家的定位,无论是个人还是对企业来说,成本都是最低的。美国人的高中生,在上大学以前,就要想好,长大以后做什么,甚至这个教育从小就开始了。经过4年大学的教育,他们或者成了工程师,或者成了律师或者成了什么,别的专家。我们前面说的管理层,上岗以前要经过专业培训,就是这个培养专家的思路,在企业中的体现。

  而日本的企业,有个所谓的年功序列制(虽然现在正在弱化),每个人都是没有希望,被破格提拔的,大家都按照职位的台阶,一点一点地向上升。企业当然要花大力气,不断地培养这个人,看里面能否出个顶尖人物。其中代价最大的培养方式,就是岗位轮换了。一个销售经理,突然去做财务经理,可以想象,无论在技能还是在经验上,他都多么地欠缺。这个人要从此战战兢兢,如临深渊,如履薄冰,要依赖下属,要服务下属,甚至要敬畏那些专业的下属,才能让工作正常开展。而一旦他干出来了,出了业绩,就变成了复合型人才。

  经过几次这样的岗位轮换,未来总经理的替代者,算是培养起来了。但一个预备总经理成长起来了,后面有多少个没有通过考验呢/?拿工作练手,这是最难,是成本最高的,也是对管理者最大的考验。日本企业这样培养管理层的方式,只有在企业的流程和制度都很完善了,公司预测这个人是忠诚的,他是把未来的发展,和公司的发展联系在一起,这样的培养才有效果。公司的流程和制度完善,保证这个管理者,即便是外行,在下属的辅助下,也不出什么大错。这个人是忠诚的,保证他在认可,这是公司对他的培养,而不是折磨,在这个压力下,他不会轻易跑掉。

  但中国的老板,也要用德鲁克说的日本的方式,来培养我们的管理者吗?我们的员工,整天在不同的企业里,干不同的工作呀,很多员工都不知道自己适合做什么。这样的岗位轮换,无论对公司还是对他自己,成本都是最高的,都绝对是挑战。所以基本上对于那些基层管理者,在他们上岗前,要经过培训,甚至取得上岗资格,才可以当个管理者,持证上岗。我们要靠培训,缩小基层管理者上岗的时间,以节约管理成本。但对高管来说,财务部经理,去做人力资源经理,那是很正常的事,只有轮换才能让潜在的总经理,脱颖而出,以足够的挑战,来避免优秀高管的惰性。

  郝志强说:“基层和高层员工的培养是不一样的,培养非常人才,要用非常手段。”


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