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凡客诚品陈年:凡客的成长与烦恼

来源:华讯财经 编辑:华讯编辑 时间:2012年06月26日 21:29:53

陈年(资料图)

  他笑起来眼睛眯成了一条缝,笑容像孩子般灿烂,正如他创办的凡客诚品(下称“凡客”)一样,正值幼年。

  无论是公司的影响力、规模还是销售量,凡客都算得上是中国一流的服装品牌。但是,“看一看公司的各个环节,还存在着很多问题,如:库存问题、决策的科学性问题等等。如果哪个环节跟不上公司的成长速度,那么,公司就是一个心智不成熟的巨人,就像营养不良的‘大头娃娃’。”

  因此,在2011年7月,凡客诚品CEO陈年提出要放慢增长速度,做出一些调整,让公司活得更健康。陈年把这看作是“给凡客做一次体检”。

  成长的代价

  当陈年、雷军等人刚刚创办凡客的时候,他们苦苦思索的,就是如何能做好一件衬衫。“我们渴望找到能把衬衫叠好的方法,渴望我们拍摄的衬衫照片如同中秋的明月般熠熠生辉。”

  创业初期,凡客只卖衬衫;2008年,凡客开始卖T恤、帆布鞋,销售火爆;2009年起,凡客的多品类销售加速,羽绒服、化妆品等开始热卖,外界称之为“杂货铺式销售”。 对此,业界的指责声不断:“凡客不应太快速扩充,在主力品类还未完全站稳之时,就打其他品类未免会使精品成地摊,天天都是大清仓的感觉,顾客买了也未必敢说是凡客的。”

  陈年却不以为然:“我做凡客就是一个不断试错的过程,事实证明,我们的做法没有错,凡客的用户数上升得很快。”

  凡客创立后的前4年,是疯跑的4年。2007年7月成立,2009年销售额达到6亿元, 2010年已经接近20亿元,这样的速度,连陈年自己都感到惊讶。同年,陈年在香港参加百年老店利丰的家族聚会时,突发奇想地确定了至2010年底,凡客要卖到一千万件商品的销售目标,此后,他一直很有压力。可让他意外的是,至年底,凡客共卖出了三千多万件商品。

  2011年初,陈年满怀信心地将全年收入的预期目标定在100亿元。为完成销售目标,凡客迅猛拓展品类,把一些看似能增加营收的商品都被纳入了网上柜台中。

  有内部员工爆料:“凡客这三年累计亏损高达20多亿元,光库存就有十几亿元。”尽管凡客一直否认高库存的说法,但外界认为,凡客在定价策略、库存周转上存在一定的问题。

  在管理方式上,陈年反思:“我不能老吹牛,我吹牛的结果就是让团队的压力变得特别大。”

  他承认,过去凡客的管理方式有点儿计划经济,决策时拍脑袋,决定卖多少,定下目标后就层层分下去。至于怎么卖,卖什么,还要往下分,在这个过程中,员工的信心会衰减,要求也会衰减。在2011年上半年,这样的故事仍在上演,最疯狂的时候,他下命令,不管上什么货,一天就要上100个SKU(库存量单位) 。

  “一天100个SKU,员工去哪儿找那么多?这就是吹牛嘛!” 陈年说,员工完不成任务,就会每天处在崩溃的状态中,曾有员工找他哭诉。“100个SKU,我连调查的时间都没有,换句话说,连思考的时间都没有就做出了决策,这就是大跃进!”

  2011年下半年,陈年开始对凡客的品类发展做一些调整,凡客不再卖小家电、小百货,品类重点放在服装和箱包上。

  现在凡客做事,是做可控制范围内的事,会更加关注已做得比较成熟的品类。这是凡客在经历了诸多的不成熟后,做得最成熟的一件事。目前,凡客正在尝试一种新的产品拓展分层架构:第一层是畅销经典款,这是标准化的一款;第二层是创新款,是在畅销经典款的基础上有所变化,补充更多的款;第三层叫做突破,如化妆品。

  对于生产量的多少也不会再拍脑门决策,而是根据去年数据和今年新增用户数等相关数据来制订,这样的决策已初见成效,凡客的库存量大减,周转率提高了2~3倍。

  优化供应商

  凡客T恤衫的价格一直定得很低。“29元的价格,每卖一件,都要赔钱。”

  有股东问陈年:“一件只卖29元的衣服,应该花十几元的成本做出来才对,我们为什么要花费那么高的成本?”

  “因为要保持品质的稳定性。”

  T恤衫是凡客的明星产品,多年来,它一直承担着品牌宣传作用。凡客想要得到的效果是,当别人看到有人穿这种T恤,就知道是凡客的产品。

  在今年的产品规划中,凡客内部仍有人提出,T恤的成本太高;也有人说,凡客的衬衫,如果加10元钱销售的话也很便宜。在传统的品牌服装中,生产成本加10元,在销售的时候,恨不得加一、两百元,凡客加10元钱又能怎样呢?

  这种提法让陈年很气愤:“我们从来就没有提过,要用成本法来要求我们做一件什么样的产品。”

  让陈年更加气愤的是,有人提出所谓的成本问题,在操作过程中会产生腐败。此前,凡客曾出现过合作伙伴的“掉包事件”,供应商偷偷把凡客要求的YKK拉链换成了假的,这其中就有腐败,陈年绝不允许再有这样的事情发生。

  尽管在合同中都有约定,但还是发生了合作伙伴的“掉包事件”,所以,陈年认为,与供应商之间的合作,信任最重要。

  2012年,凡客开始优化供应商,在此之前,凡客的供应商已从两、三百家锐减到一、两百家,减掉了一半左右。

  陈年介绍,此次优化供应商的标准是品质的稳定性,其中包括做工和面料。整合、优选后,最后留下来的只有两类:一是已经长期和国际品牌合作的供应商,如:申洲、梦娜,他们具有品质的稳定性、交货期的准确性等优势;第二类是与凡客一起成长起来的供应商,如上宏鞋业。

  陈年说,凡客不会涉足,所以,合作伙伴守规则很重要。他喜欢和靠守规则成长起来的企业打交道,例如:申洲、梦娜、伊藤忠,他们在做国际一线品牌的代工过程中,诚信起到了很大的作用。

  凡客风靡一时的帆布鞋,有相当一部分产自上海上宏鞋业,除了凡客,美特斯邦威、特步、迪士尼、鸿星尔克都是它的合作伙伴。在上宏鞋业董事长胡其龙眼里,凡客是一家很“难搞”的买主,它对产品的要求比别人高。

  “帆布要用环保面料、刷浆不能超过2毫米、橡胶耐磨指数也超高,就连围条拉力的要求也是国家标准的2倍。凡客在某些质量要求、验货指标上,已经超过了匡威!” 胡其龙掰着手指头说。

  质量标准的提高,意味着成本的提高,胡其龙直言,自己经常因为质量标准和凡客的相关负责人“吵架”,但最后都拗不过这个大买主。“质量要求严格了,产量就下来了,以前我们两条生产线一天能生产5000双鞋,现在最多能生产3800双。”

  凡客一双简单的帆布鞋从下单、采购、缝帮、成形,要经过200个人的手,历经2个月的时间。陈年对凡客的产品要求近乎苛刻,包括制造工艺、面料。

  “线上销售与传统品牌的不同,就是用户没法亲手触摸到面料,在购买时,我们虽然有30天退换货时间,但是如果在品质上不能保证,会给用户带来麻烦。”

  凡客为此专门成立了质检中心,凡客的管理层也在讨论,质检中心只能检出一些明显的问题来,如果有不明显的问题,如假面料或者说在生产过程中偷工减料怎么办?于是,他们决定再成立一个部门,专门管理这方面的事情。

  组织架构调整

  创业多年,陈年一直没有搞清楚,凡客到底是一家B2C公司、还是一家品牌公司。公司里有人说这是一家服装公司,还有人说这是一家时尚公司。

  “这个问题还是挺大的。”

  陈年认为,对公司本质认识的偏差,会影响到公司的组织架构和动作。以前,他低估了凡客品牌管理的复杂度,过多主张人情化管理。

  凡客传承了卓越的管理基因,包括公司的管理体系和架构。但是,去年下半年,陈年开始清楚地认识到,凡客管理的复杂度要比亚马逊难,因为当公司规划任何一个产品时,都要打上凡客的烙印,而亚马逊只是一个渠道,它不必为自己的选择负责,这是凡客与亚马逊最大的区别。

  多年试错后,陈年终于想清楚,凡客首先是一家品牌公司,其次是一家资源组织的公司,然后是一家提供服务的公司,最底层是一个技术公司,因为凡客建立在互联网上。

  在陈年看来,凡客过去四年的成绩是组织资源的结果。凡客不搞生产、不养设计师、不买地,仓库是租来的,它所有的就是一个品牌和一个网上销售平台。他们用小公司做创意和软件,用大供应商来提供标准化产品,重组了互联网广告和路牌、电视等传统广告平台来营销品牌,在PPG失败后,凡客走出了一条自己的路。

  然而,当凡客的品类不断扩张,SKU达到10000个的时候,弊端暴露了。比如:凡客的组织结构是按照条块来分割的,做产品的只负责产品,做营销的只负责营销。产品做出来后销量不好,产品事业部怪营销部门工作不力,而营销部门又怪产品做得不好,部门之间相互推卸责任。

  2011年7月,凡客开始重整公司的组织结构,成立五大事业部, 分别负责基础产品、鞋、运动产品、时尚男装、女装及配饰等,这五大事业部统管从产品设计到销售规划及营销策划等一系列工作, 同时,五大事业部分别对应三大生产中心,向它们提供下单需求,生产中心负责与各路供应商协调生产。

  从确定产品,到最后卖出去,权利都在各事业部总经理的手里。调整后,权责清晰,带来的结果是事业部之间的竞争加剧。

  陈年如此调整组织架构的另一层意思是,用调整来保持创业公司的活力。

  2011年7月,凡客正式成立数据中心,给每个事业部建立一套复杂的标准,数据部门像统计局一样对运营部门进行采样和分析,有异常就要求业务部门解释。

  原来,凡客也有一套数据系统,但很简陋,陈年只关心三个数字:销售额、新用户增长、老用户增长。现在,它要把原来散落在各处的信息,从规划设计、生产供应到销售的数据都连接起来,变成一张透明的“交通图”。

  为了保证数据标准的客观、公正,陈年对分管数据中心的副总裁姜晓怡下了死命令:“如果有一天,数据中心的公信力受到了质疑,你就立刻滚蛋。”

  每次开业务讨论会,只要一听到有人说:“你这个数据好像不对呀?”还没等陈年发话,姜晓怡马上特别烦躁地跑出去打电话,查问情况。

  冲突是难免的。如果数据中心和业务部门报出来的数据不吻合,大家就要坐下来讨论问题出在哪儿。业务部门有业务部门的立场,公司有公司的立场,过去,有时业务部门的人想把冬装也标成四季,以便四季都可以卖,可是这对公司并不划算,因为冬装在其他季节销售量很小。现在,只要有人稍作改动,数据中心就会发现。

  此外,公司决定下一季生产什么,员工的考核等都用数据说话,这避免了情绪化的东西以及腐败现象,让调整更有效率。

  2012年初,陈年提出:凡客下半年要实现长期盈利的目标。他提出的考核指标是,要把整个运营的费用,包括仓储、物流、呼叫中心控制在20%以内,毛利率要达到40%。陈年坚定地表示:“今年一定会盈利。”

  陈年希望通过盈利,来证明凡客模式的正确性。


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