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2 商品管理

来源:华股财经 编辑:华股编辑 时间:2019年03月06日 23:42:46

原标题:工具表单,每天需要分析,每周需要分析的报表

1.1.1 每天需要分析的报表

1. 进销存明细(按品类)

2. 品类销售占比及去年同比

1.1.2 每周需要分析的报表

1. 各供应商销售排名及占比(按款式,品类)

2. 销售排名(按款式,前10,后10)

3. 动销比排名(按款式明细,品类)

4. 库存周转分析(按款式)

5. 品类销售占比

6. 进销存明细(按品类)

7. 每店销售额及排名(按款式)

8. 全码率(按门店)

9. 单品跟踪表

10. 多店之间的货品销售数据分析

11. 各店全码率分析

1.1.3 每月需要分析的报表

1. 供应商销售排名(按总额)

2. 品类销售排名及去年同比、上月环比

3. 款式销售排名及去年同比、上月环比

4. 营业额及去年同比、上月环比分析

5. 库存周转分析(按款式)

6. 动销比排名(按款式明细,品类)

7. 进销存(按品类)

8. 品类销售占比

9. 每店销售额及排名

10. 全码率(按门店)

1.1.4 每季需要分析的报表

1. 供应商销售排名(按总额)

2. 销售排名(按款式明细,品类)

3. 营业额及去年同比分析

4. 动销比排名(按款式明细,品类)

5. 进销存(按品类)

6. 品类占比分析及去年同比、上季环比(销售额,颜色,款式,数量,增长率)

2 商品管理

2.1 订货管理

2.1.1 门店配货标准

1) 根据门店面积,将门店分为3个类别

A:面积在100平方米以上的

B:面积介于80-100平方米之间的

C:面积在80平方米以下的

2) 根据销售情况,将门店分为2个等级

1级:月均销售额7万元以上

2级:月均销售额7万元以下

3) 在上述分类的基础上,将门店分为6个标准:A1,A2,B1,B2,C1,C2(具体的分级名单见下文表单)

2.1.2 订货公式

新品订货量=标配库存+备(补)货库存-旧货库存

总体库存=期末库存+销售库存=预计销售库存/预计销售百分比

标配库存= 门店铺货库存之和=A1*Na1+A2*Na2 +B1*Nb1+B2* Nb2 + C1*Nc1+C2*Nc2

其中A1为A1级别门店的标配,A2为A2级别门店的标配,依次类推,C2为C2级别的标配

Na1为A1级别门店的数量,Na2为A2级别门店的数量级……依次类推,Nc2为C2级别的标配

备(补)货库存:应该根据每个门店店面的不同以及企业销售数据的同比和环比来决定。

2.1.3 订货的类别

建议企业将每个季的产品分为:

1. 主打产品

在订主打产品的时候,一定要把数量下够,如果数量不足,我们的旺销期不会持续很久。有很多零售商在订货的时候,主打产品的量不敢下单,这就造成旺销期比较短,没有几天好的销售就进入了平销期。所以我们在订货的时候要把主打产品的数量下够。

2. 输助产品

辅助产品主要起到对主打产品衬托并且增加连带销售的作用,这种产品订货时注意产品的配搭,如果配搭的不协调,就容易产生库存,这种产品的数量在订货时,适合自己店的销售数量为宜。

3. 连带产品

连带产品是我们本季的风格有所改变,订货拿不准时,我们的数量少定或不定,可以做为淡季时新品的上市。

2.1.4 订货理念

1. 订货应提前2季完成为佳

现如今,市面上的零售专卖店订货的方式无非有两种,一种是在提前1季甚至是1个月订货,这种订货方式完全是把命运压在产品和供应商身上的心态,自己的经营管理都是被动型的;另外一种(如常熟的中和公司)是在去年本季销售完成以后就已经下单的,这种是把命运掌握在自己手里的理念,这是一种主动的、乐观的。根据现有的国内服装生产及零售的现状,后者在经营过程中更为积极,其受到客观因素的影响比较小,而自己能够控制店铺经营的日常状况,对一些突发现象的应急能力比较强。企业的现状是,如果提前太早订货,款式可能跟不上需求,现金流也会有很大的压力,如果太晚订货,就会受制于尚不稳定的供应商体系的局限性,甚至影响到市场推广和上货的进度,所以,综合考虑,建议提前2季完成订货为佳。

2. 面积决定款式量,销售决定总数量

在店铺的货品管理中,款式的数量多少也会影响到销售业绩。我们企业产品定位中提倡的一点是:多款少量。那么,是不是说款式越多越好呢?不一定是这样的。中国很多的服装零售近年来都在学习ZARA,然而却不知,本身在上货管理、店铺之间的货品调配管理却与ZARA有着天壤之别,所以往往会造成由于款式订的太多,从而让店铺的陈列非常凌乱,看起来就像做散货的一样。所以,除非你的上货管理、店铺之间的货品调配管理做的非常专业,否则,订货时款式的多少应该由店铺的面积来决定,因为款式是用来做卖场展示的。对于我们企业而言,目前我们的店主要集中在总部区域,上货管理、店铺之间的货品调配管理相对国内同业而言相对较好,所以可以考虑订货款式略多于同业水平,但是毕竟我们离ZARA而言还有一定的距离,所以,订货时款式的多少需要掌握好一个度的平衡。另外,店铺面积的大小与订货的量是没有任何关系的,订货的总数量应通过去年本季的销售数据以及本年度的销售增长率分析来决定的。

3. 订货不能只凭眼光

订货是不能只凭眼光的。国内很多男性零售商做男装,总喜欢凭着自己的眼光去挑选款式。零售商本人的眼光只代表着自己的爱好,并不代表该品牌的主流顾客群体的爱好。此外,不同地区的人们对服装的审美观点也有着一定的差异。在款式的挑选上,还要结合当地同类品牌的竞争情况。比如男装中,有些品牌茄克是强项、有些品牌西装是强项……要做到避其锋茫。另外,自己品牌的款式与款式之间也存在着竞争。比方说同样是T恤,在款型和面料上比较像,它们在销售中就存在着一定的竞争。两个相类似的款式即使都是畅销款,也难以让一位顾客同时看中两件都买下的。在订货当中要对这样的情况进行注意,另外在上货的时间段上要加以区分。

4. 让店长参与订货决策

人们常常讲“店长负责制”,但真正能做到这一点的并不多。尤其是在订货这一“关键性问题”上,一般的零售商更是不敢让店长参与决策。有些零售商也让店长去参加订货会,但一般都当作试衣模特来用,即使店长提出的意见也“仅供参考”。其实,零售商应该让店长参与订货的决策,一些管理成熟的店铺甚至可以直接让店长去订货。店长每天直接面对顾客,并且对以往款式非常熟悉,对畅销款、滞销款非常了解,并能够了解畅销款为什么会畅销、滞销款为什么会滞销,是顾客对产品款式、颜色、面料、价格等方面的反应的直接面对者。让店长参与订货的决策能有效提高订货质量。

2.2 上货管理

ESPRIT,ONLY,JAKE JONES……这些品牌大部分都是做商场的,一般商场的面积都只有40平方左右,而这些品牌又以正挂为主,正挂占据的陈列面积是比较大的。也就是说,这些店铺一次性陈列出来的款式是非常少的。难道这些品牌每季开发的款式非常少吗?肯定不是,相反,这些品牌每季所开发的款式数量比国内一般的品牌要多。

中国的品牌公司和零售商都应该加强对上货管理方面的学习。绝大多数品牌公司都是货品从生产部入仓后第一时间发到店铺,自称为“ZARA的物流速度管理”,而零售商则是收到货后第一时间就陈列出来。这样,到了季末的时候,60平方的店铺里所陈列的款式可能有100个以上,就会显得非常凌乱,从而影响了店铺的销售。所以,上货应该是在订货结束后就有一个初步计划的。首先结合自己的面积和当季的总销售时间,除了首批上货以外,计划平均上多少次货,每次平均上几个款,每隔几天上一次新货。这样不但可以让自己的员工掌握更好的产品知识,还能让顾客看到新款的频率更高。其次,上货要考虑到订的量多的单款。对于各个类别订货量前几位的款式要特别的关注,因为这些款是利润的主要产生点,也是最有可能产生库存积压的。服装是一个有时效性的销售产品,所以这些款式的上货要结合天气情况,一旦实际上货时间晚于预期计划,某些生命周期非常短的款式就容易造成积压。另外,这些款式上货以后一定要重点陈列、重点推介。第三个要考虑避开款式之间的竞争。比如有两个相类似的款式,最好不要同时上货。

2.3 补货管理

补货是采购工作中最重要的职能之一,其诀窍在于“数量”和“时机”之间巧妙的配合。如果补得太慢了,不仅销售会出现断档,而且补货到了店里已经过季,就变成了库存积压;如果补得数量太多了,留到季末还没卖完,只能打折处理;这其中的技巧很值得仔细推敲。

一旦有一些款式实际销售能力比订货量要强很多,需要进行补货,这时不能仅仅根据眼前的销售件数,卖一件补一件。此时要分析该款的销售生命周期,以及每天的销售预估。生命周期包括天气气温、当地顾客对同一款式的接受时间和最大数量等。下面举例某品牌夏季产品补货计算方法:

第一步,首先我们收集几个主要基础数值,见下表:A累计销售数量(自上货日起)、B库存数量(店铺+中心仓库)、C上柜日期。第二步,以上柜日期C计算出销售周D,也就是迄今为止该货品已经上柜卖了D周,然后用累计销售数量A除以销售周D,A/D=E,这样就计算出该货品平均每周的销售数量E。第三步,用库存数量B除以平均每周的销售数量E,即得出剩余库存销售周F,B/E=F,F数值说明了余下的存货还能卖几周。有了F数值做参考就很容易分析出是否需要补货、需要补多少数量的货,以及按照工厂或供货商的补货速度,追加订单是否来得及。

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