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领导力 | 有效授权的正确姿势

来源:华股财经 编辑:华股编辑 时间:2019年04月09日 12:09:31

原标题:领导力 | 有效授权的正确姿势

文 | 曾双喜,摘自《西游领导力》第四章“授权委责”,内容有删改。原载《人力资源》2019年3月刊,编辑张晓莉对本文有重要贡献。

著名管理大师杰克·韦尔奇说, “管得少就是管得好”。但许多管理者习惯于亲力亲为, 工作交给下属总是不放心。事必躬亲的结果, 不但自己身心疲惫, 下属也是满腹牢骚。因为在领导的严密监控下, 工作氛围难免紧张, 办公场所充满低气压, 工作也成了一种煎熬和折磨。在领导者事必躬亲的严密控制之下, 下属逐渐失去了主动参与的热情和信心。而适当的授权其实是对下属的信任与期待, 有效的授权是一项重要的管理技巧。

一、关于授权的领导力误区

一件事情, 即使自己做是满分, 下属做只能得八十分, 那也宁可让下属去做, 自己来统观全局。领导要懂得授权, 不要怕下属做不好, 什么事情都大包大揽。不给下属机会磨练就永远做不好。授权之后, 领导者既减轻了自己的工作量, 有更多的时间来思考和处理更重要的事情, 同时还充分调动了下属的工作积极性, 培养了下属的工作能力, 一举两得, 何乐而不为?

那么,对于领导者而言, 哪些事务是可以授权的, 哪些事务是不能授权的?

笔者通过调查研究发现, 80%的工作都是可以授权的, 领导者只去做事关组织命运和前途的20%的工作即可。授权时, 领导者必须对自己的职位职责有明确的判定, 然后按照责任大小把工作分类排队, 自己只做最重要的,其他工作都可以授权给下属。

管理学家陈春花指出, 授权需要把握以下几个原则:机构越大,越需要授权;任务越复杂, 越需要授权;任务和决策越重要, 越不能授权;下属之间互不信任, 不能授权;下属的责任心不够, 不能授权。

根据前面的逻辑分析, 笔者总结出现实工作中普遍存在的领导力误区。

●不敢授权

许多企业在管理中出现了奇怪的现象:领导者往往从早忙到晚, 节假日也不休息,而员工的责任心却越来越差, 缺乏工作激情, 整个企业的工作效率日渐低下。领导者有没有考虑过, 当自己忙不过来的时候, 是不是做了许多下属该做的事情?这种现象的首要原因, 就是内心缺乏工作安全感, 生怕别人做不好, 不信任他人;其中也不乏有的领导者担心下属变强, 有一天自己会被取而代之。领导者应该懂得, 忙碌不等于有成就;放弃授权就意味着放弃对人才的培养。

●不定目标

一些领导在授权时, 通常只是拍拍下属的肩膀说:“工作交给你了, 好好儿干!”既没有明确的标准界定, 也没有系统的资源支持。下属一开始豪情万丈, 待到任务承接不力后就无所适从, 最后甚至心灰意冷, 工作结果自然与领导的期望值相差甚远。因此, 领导者在授权时必须制定明确无误的任务目标, 说明授权范围和限度、任务截止日期和验收标准、期望达成的结果等, 目标要尽可能量化并切实可行。

●不给支持

有的领导者在授权之后不给下属任何支持, 让其“自由发挥”, 导致结果很不理想。在授权时, 领导者要弄清楚完成任务需要哪些条件, 涉及哪些部门、人员, 哪些条件受权者可以自己创造, 哪些应由授权者出面协调, 向相关部门、人员下达授权通告, 指示他们大力配合。同时还要向受权者面授机宜, 传授其工作方法、程序、重点及关键环节、工作细节等。

●不负责任

一些领导者常犯这样的错误——授权时以为责任同权力一起转交给下属, 当下属无法完成指派的任务时, 就将责任推卸给下属。其实, 无论授权到何种程度, 有一样东西是领导者无法下放的, 那就是责任。授权只能意味着责任的加大, 不仅对自己, 更要对下属的工作绩效承担全部责任。

二、对有能力者授权要实在

细品我国古典名著《西游记》, 我们可以从中品味出不少关于授权的要领。比如, 如来佛祖要实现传经大业, 这项战略得要有人来具体推动落实, “怎么得一个有法力的”人才来具体执行?观音菩萨主动承担了这一重任。

那么,如来佛是如何对观音进行授权的呢?《西游记》第八回写道:“如来见了, 心中大喜道:‘别个是也去不得, 须是观音尊者, 神通广大, 方可去得。’菩萨道:‘弟子此去东土, 有甚言语吩咐?’如来道:‘这一去, 要踏看路道, 不许在霄汉中行, 须是要半云半雾, 目过山水, 谨记程途远近之数, 叮咛那取经人。但恐善信难行, 我与你五件宝贝。’”

细数起来, 如来佛对观音的授权包括三个方面, 且每方面都很有针对性:

一是对观音主动承担这一重任的行为给予了表扬:“别个是也去不得, 须是观音尊者, 神通广大, 方可去得。”这是对观音能力的极大肯定,言外之意是, 我相信你有这个能力完成任务, 你要好好干。

二是仔细交待了具体的工作要求:“不许在霄汉中行”“须是要半云半雾”,按现代理解, 就是这趟出差, 最好不要坐飞机, 机票不给报销, 但可以坐大巴或者摩的。目的也很简单, “踏看路道”“谨记程途”, 然后把这些信息反馈给“取经人”。

三是给了观音五件宝贝。锦襕袈裟一领, 九环锡杖一根, 这是指定要给取经人亲用, 用来吸引取经人来取经的。另有三个带声控密码的紧箍儿, 如来是这样交待的:“此宝唤做紧箍儿。虽是一样三个, 但只是用各不同, 我有金紧禁的咒语三篇。假若路上撞见神通广大的妖魔, 你须是劝他学好, 跟那取经人做个徒弟。他若不伏使唤, 可将此箍儿与他戴在头上, 自然见肉生根。各依所用的咒语念一念, 眼胀头痛, 脑门皆裂, 管教他入我门来。”

如来的指示可以这样理解:一是让神通广大的妖魔来做取经人的徒弟;二是用紧箍儿去套神通广大的妖魔, 如果其不听使唤, 用金紧禁的咒语约束他;三是取经人的徒弟只有3个编制;四是选谁做取经人的徒弟, 要不要用紧箍儿, 由观音菩萨自己决定。

如来佛对观音的授权, 既给足了物质上的支持, 明确了招聘团队的编制, 又给了相应的决策权限。可见如来佛对观音的授权非常给力。

三、对能力弱者授权要提供外援

在《西游记》中, 如来授权观音去组织和实施取经项目, 观音又进一步授权给唐僧。但因为唐僧的管理经验不足, 所以观音授权后并没有彻底放手不管, 而是不时提供外援, 帮助唐僧快速成长。

在取经前, 观音帮助唐僧组建了团队, 成功招聘了三名徒弟以及白龙马, 但观音并没有一手包办, 而是将唐僧不会做的事情安排妥当, 关键动作则由唐僧自己完成。比如:把孙悟空从五指山下救出来。其实观音完全可以自己去做, 之所以让唐僧去救, 就是让孙悟空记着唐僧一个人情, 从而心甘情愿和唐僧一起踏上征程。也正是这份师徒之情, 使孙悟空几次离职后又屡屡回头, 最终成为团队中坚力量。

在取经团队组建后, 观音也没有放任自流、不管不问。因为整个团队的合作性, 对取经意义的认识、取经困难的估计等都是需要时间来检验的, 如果授权之后放任不管, 可能人员试用期还没过, 团队就解散了。但是, 管又不能管得过宽过死。如何在不闻不问和适度过问之间寻找最佳平衡点?观音是这样做的:

一是不插手唐僧的日常事务管理, 授予唐僧日常工作决定权。比如, 唐僧可自行做出工作安排, 悟空探路降妖, 八戒挑担打水, 沙僧牵马看管行李等。

二是授予唐僧惩罚权, 助其树立领导权威。孙悟空入职后, 第二次出手就打死了几个山贼, 唐僧认为孙悟空的价值观有问题, 但孙悟空却不以为然, 师徒二人为此闹起了矛盾, 孙悟空闹着要撂挑子回花果山, 唐僧却奈何他不得。恰在此时, 观音及时出现, 传给唐僧紧箍咒, 以便他在关键时刻能管得住孙悟空。

三是及时出面化解危机。当唐僧师徒在取经路上碰到无法解决的难题时, 观音都会及时出手相助。比如, 在黑风山出面收服黑熊怪、五庄观救活人参果树、火云山搞定红孩儿等。观音的领导艺术妙就妙在, 凡是团队成员能解决的问题, 她都不干预。比如孙悟空第二次负气离队回花果山, 就是猪八戒用激将法请回来的, 内部问题内部消化。

四是定期对团队成员进行导师考核。为了测试取经团队的决心, 观音特意会同黎山老母、文殊菩萨、普贤菩萨变成富家婆婆和三个女儿, 以招婿来考验他们的向佛之心。

通过以上措施, 观音基本确保了取经团队按照预设路线走下去, 保障了团队的稳定性。

四、授权应因人而异

根据员工能力水平高低适当授权, 是授权得以成功的关键。企业可以通过绩效评估、素质测评、观察、访谈等方法对员工的能力进行排序, 实施梯次授权方式:

●制约授权

对刚进公司缺乏工作经验的新员工, 可采用制约授权方式, 交给他们最基本的事务性工作, 同时对他们的行为进行实时监督检查, 促使他们尽快熟悉工作过程和技能。这时, 领导者的身份是指导员, 只需对下属详加指教即可。

●弹性授权

下属有了一定的工作经验, 但技能仍然有所欠缺, 这时就可以采取弹性授权制, 不定时地交给下属一些具有挑战性的工作, 同时给他们相应的工作支持。这时, 领导者扮演的是教练员的角色, 把下属扶上马, 言传身教, 让下属尽快成长起来。

●不充分授权

扶上马之后, 自然还要送一程。当员工具有相当经验和技能时, 领导者可以将非常重要的工作交给他做, 如重要项目的谈判、公司最主要客户的拜访、参与公司重要决策的制定等, 领导者此时就摆脱了具体指导阶段, 成了员工的坚强支持者, 这类员工通常是公司的骨干。

●充分授权

在一个企业当中, 能被充分授权的, 通常是该企业中的核心人才, 是重点培养对象。对这类员工, 领导者只需把任务交给他, 就可以信马由缰, 任其自由发挥。领导者要做的就是握住缰绳的一端, 别让其偏离正常轨道。

总之, 授权就像放风筝, 下属能力弱时就要收一收, 下属能力强时就要放一放。松下幸之助说得好:当你领导10个人的时候, 你要站在前面干;当你领导100个人的时候,你要站在中间协调;当你领导1000个人的时候,你就要站在后面观察。

五、关于授权的错误认知

授权给下属, 能有效帮助他们提升技术水平。因为随着决策权的加大, 下属需要掌握更详细的技术知识作为决策的基础。得到授权的人更容易产生责任感, 他们会迫不及待地去了解手头工作的要领, 并多方尝试找出高效办事的途径。但要看到重要一点, 授权给不具备相关能力的人是在组织内制造混乱。因此, 准备授权的领导者要善于发现并刻意培训人才。根据前面的逻辑分析, 笔者总结出现实工作中普遍存在的领导力误区。

●授之大吉, 不闻不问

有的领导者授出权力后就撒手不管了, 授权不是弃权, 授出权力却不加以控制, 后果很严重。要根据各方面的情况, 交待、督促员工及时向自己反馈相关信息, 保证授权沿着预定轨道前进。当下属潜能得到发挥, 业绩突飞猛进时, 要适时奖励, 对其出色部分予以充分肯定并辅以相应的物质奖励;能力不足时也要提出意见、建议, 给予指导。当下属的行为偏离原来轨道, 甚至给公司造成了严重损失, 或下属能力太低无法完成任务, 领导者应立即停止授权, 以免造成更大的损失。

●授权要求过于严格

有的领导者对任务的完成要求十分严格, 有时甚至是完美的, 不允许下属有任何失误, 使得下属不敢放开手脚, 感觉处处受束缚。结果就是遇到问题止步不前, 组织的活力也随之消失。领导者在授权时要明白一个道理:下属在完成任务的过程中出现错误在所难免, 错误本是领导者授权后必须承受的一部分, 因此, 授权后不要对下属做出过于严苛的要求, 应当预先提示下属容易犯错的环节, 并及时给予帮助。

●授权不反馈

授权后要和下属经常沟通, 一起分析工作进展不力的原因。如果是下属的原因导致的, 要让他知道错在哪里, 如何改进。如此,不仅能让员工理解你的良苦用心, 还能以此激励他。

●授权对象不当

如果将本该授予张三的权力授予了李四, 或将张三更适合做的工作交给了李四, 不仅会贻误展开工作的最好时机, 甚至造成不堪设想的损失。

有个国王非常信任和宠爱一只猴子, 甚至连自己的宝剑都让猴子拿着。一天, 国王带着猴子去赏花, 感到有点疲倦,就在花房里睡着了。不一会儿, 一只蜜蜂飞了进来, 落在国王头上。猴子一看就火了, 心想“这个家伙竟敢在我的眼前蜇国王”,于是抽出宝剑照着蜜蜂就砍了下去, 结果把国王的脑袋给砍了下来。

对领导者来说, 授权并不是一件简单的事。国王的悲剧就在于将自己性命攸关的权力, 授给了一个没有保护能力的猴子, 这种不科学的授权, 最终导致悲剧的发生。这虽然是一个寓言故事, 却给了每位领导者警示, 告诉我们要把权力授予能够承接这份权力的人, 因此授权之前要对下属的能力、个性、意愿等有一个清晰全面的把握。

(全文完)

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