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2019,靠什么率先破局?

来源:华讯财经 编辑:华讯编辑 时间:2019年01月10日 03:50:11

原标题:2019,靠什么率先破局?

中国企业家不仅要成为战略决策者,不断地通过自我变革来紧抓外部机会,更要界定清楚企业的成果在外部,即顾客端,从管理者变成企业与顾客之间的信息连接者,通过打造品牌影响力持续获得顾客的青睐,从而构建起企业的可持续竞争力。

你总是期待风口,殊不知风口就是浪尖,浪尖不可持续。对于企业来说,比风口更重要的是竞争战略的远见。

2018年,中国企业的日子不好过,很多企业提前裁员或者放假了,所以今年农民工返乡潮来得格外早了一些。

现在很多人在问,今年民营企业倒闭了不少,明后年民营企业的日子会好过一些吗?很多人认为,这种可能性并不大。

中国企业遭遇5重困境

1.实业被地产的高利润挤压,日子越来越苦逼

总结过去10年中国企业面临的最大困境是什么?答案一定是房地产困境。

房地产的门槛不高,只要有钱就可以请到好的建筑公司、物业公司、装修公司等。短短8-14个月的开发周期,就能赚几个亿,过去几年房地产是造富的机器,这是有道理的。

有这样一个产业可以这样赚钱,企业家们会干嘛?几乎绝大多数的企业都去做了房地产,比如雅戈尔、美的、海尔都有房地产公司,几乎没有哪家大企业不做房地产的,这样造成的结果是什么?做房地产是10个月就可以赚几个亿,但很多做实业的干10年可能都赚不了几个亿,所以大家都会去做房地产,将实业视为苦逼。

2.互联网暴利效应,让中国企业越来越焦虑

苏宁、国美从成立做到1000亿,差不多花了15-20年;联想、海尔、万科做到1000亿差不多用了25-30年;小米用8年时间做到了三四千亿,但不是最快的,拼多多花了2.5年的时间做到了4000亿。当这种财富效益呈现出来时,中国实体企业家们就待不住了。

还有更大的奇迹在互联网里面,比如摩拜单车,一个小姑娘有了想法之后通过资本迅速将公司做成上百亿的市值。

在互联网体系中有太多这样的公司,很多中国企业在最近4、5年里陷入了焦虑,企业应该怎么做?未来怎么办?

3.产品越来越不好卖,未来拼的一定是顾客价值

现如今,传统食品越来越不好卖,而像良品铺子这样的休闲食品却卖得很火,消费者为什么会对他们爱不释手?因为今天的年轻一代买的不是产品,买的是一种精神或者乐趣。

传统食品,尤其是很多传统历史悠久的食品企业,仍然在遵循过往陈旧的文化包装,这种做法只会把企业往绝路上推。企业可以将传统文化作为品牌故事背景,但绝不能作为第一诉求,过分贩卖传统文化。

未来拼的一定是顾客价值,产品必须清晰地告诉顾客为什么要选择我而非竞争对手,而非自我的夸张与包装。产品必须成为消费者心里的“知音”,才能成功。

4.传统营销方法已经没有了相对优势

不管在哪个行业、哪个市场,相对来说,传统营销似乎都找不到“优势”了,如果你的企业商业模式还是老一套,生产、加工、产品、招商、广告,这一套路早已经成为传统企业尤其是大企业的行活,闭着眼睛都会干。当所有企业都会用这一套进行竞争的时候,所有企业的营销就都没有了优势!

任何事物,不怕小,就怕没有势。小米雷军说,站对了风口,猪都能飞上天,风口就是势,没有这个势,企业就是一潭死水,是非常可怕的。关键如何找回如火如荼的发展之势,是所有传统企业老板最大的命题。

面对未来,奉劝所有传统企业人:不要用已知否定未知,不断地学习和交流才不会让思维僵化。

5.不转型等死,转型怕找死

转型,这个词已经被2018年说烂,但这两个字的确关乎企业生死。尤其是大企业,年销售额过10个亿的企业,靠的就是传统的渠道和团队,转型谈何容易。转的动吗?很难。诺基亚的企业文化、管理规范、专利创新都是全球顶尖的,但为什么消失?答案很简单,诺基亚和成就他的时代一起被消失了。

对于企业,转型有两种。第一种,被迫转型,当问题集中到不能解决的时候,倒逼企业转型,这种转型成本是很大的,也是很痛苦的,但不手术必须死亡。

第二种转型,是预见式转型,是企业领导人的战略洞察能力超强,这种企业家是稀缺的,比如IBM当年把PC业务卖给联想,就是在PC机快不值钱的时候提前卖了个高价,IBM提前完成转型,非常成功。但这种企业家在全世界也是凤毛麟角。

人,往往不愿意割舍过去的成功与光荣,恋旧情节是人之常情,但商业不能恋旧,李嘉诚警告自己的儿子绝对不能喜欢上任何一个行业或业务。往往动感情的时候,就是失败的开始。

2019年如果这些问题还是没有得到根本性逆转,中国企业依然是不可能走出困境的。

破局突围,

需要更有效的竞争战略知识

对于这些陷入前所未有的竞争困境的创始人和经营者来说,到底要如何突出重围,赢得竞争?他们的出路在何方?

从根本上讲,当下经济下行和企业经营困难的根本原因是供求失衡。过去,我们强调从需求侧解决社会经济效率问题,忽略了供给侧,导致产品同质化严重,企业间的竞争愈演愈烈。

任何一次危机的发生,背后都蕴含着巨大的机遇。

其实,君智竞争战略咨询董事长谢伟山在很早之前就已经认识到这些问题的本质——中国已经进入到一个大竞争、同质化的时代,企业间的竞争从过去的“抢夺新增”变成了“虎口夺食”,市场几乎变成了一个零和博弈,企业的增长均来自于竞争对手。因此,想要赢得竞争,企业必须以顾客心智为基点,以竞争为导向,基于竞争对手的结构性弱势,创建自身运营和差异化的认知优势,从而让消费者选择你而非你的竞争对手,最终实现品牌竞争和溢价。

中国有13亿消费者,这股力量巨大无比,它将提供给企业差异化的存在空间,并推动一个个行业展开良性竞争。而只有赢得了消费者的选择权,才可能最终实现企业的生存和发展,进而突出重围,赢得竞争。

但是要破局突围的答案其实不在企业自身,也不在产品本身。谢伟山借用一条名言,“世界上尚未被挖掘的最大资源,在我们的两耳之间”。也就是说,企业最重要的工作目标应是调动顾客对品牌的心智认知,在顾客心中占据独一无二的地位。

以国产婴幼儿奶粉飞鹤为例,50多年来,飞鹤人怀着一种“要为中国宝宝留一口中国奶”的使命感,日拱一卒,从没停止过对产品品质的追求,并不断深入研究中国母乳。2015年,君智基于飞鹤优秀的产品基因,协助飞鹤确立了“更适合中国宝宝体质的奶粉”竞争战略,并从产品研发、终端服务、地面推广、渠道建设、市场营销等方面调整运营配称,让所有运营动作都紧紧围绕“更适合”,调动了顾客对品牌的心智认知,赢得了越来越多中国妈妈的信任,逐步杀出重围,以2016年高端产品逆势增长80%、2017年高端增长超200%的成绩稳居国产奶粉第一,2018年11月7日,飞鹤更是创下中国婴幼儿奶粉行业首个100亿的骄人业绩。

其实,谢伟山和他领导的君智团队,通过竞争战略协助企业导演了一场又一场商战中奇兵制胜的神话:

波司登——多年来,波司登面对竞争困局突围乏力。2017年以“全球热销的羽绒服专家”为竞争战略方向,整合全球资源、系统升级品牌。2018年9月,波司登亮相纽约时装周,引发两百多家外媒热议;2018年10月,波司登国际设计师联名系列发布,开售当天引发抢购热潮。自2018年11月进入旺季以来,波司登品牌销售增长强劲,双十一单天全渠道营收突破7.39亿,同比增长73.2%;双十二单天全渠道营收5.14亿,同比增长150%。

雅迪控股——2015年,在两轮电动车行业下滑情况下,逆势增长20%;2016年高端销量同比增长63%,成功在香港上市;2017年在行业销售下滑形势下,同比增长22%,年销量率先突破400万台,创行业新高。

味千拉面——2018年,全球门店数量超800家的味千启动“全球拉面领导者”竞争战略,借助“大骨熬汤”价值,重振全球拉面之王,拉开了一场全面的变革序幕。

英得尔车载冰箱——新品类创出大市场,自竞争战略落地,2015年至2018年国内整体增产超5倍,成为奔驰、沃尔沃等五大豪华车品牌选择,滴滴、安飞士豪华车装备。

……

无一例外,他们都身处一个竞争极端激烈的行业,都面临着种种困境,但却都走出了“独立行情”。

奥妙何在?简单来说,因为他们都在践行竞争战略。

竞争战略在今日中国是一门非常稀缺的应用性知识,这门学问对于帮助中国企业摆脱同质化竞争,有着巨大的推动作用。而对于深陷重重困境的中国企业来说,竞争战略无疑是“一剂良药”。

2019年中国企业还可以做些什么?

那么2019年,面对如此这样艰难的经济环境和悲观的市场预判,中国企业究竟要如何借助竞争战略突破市场、逆袭突围呢?

1.积极洞察并激发出隐性需求

实际上,中国经济存在一种奇特现象:一⽅面,内需不振,国内企业抱怨市场饱和、萧条;另⼀方面,中国消费者却在国外市场“挥金如土”,尽情享受购物带来的快乐。

中国消费者强劲的购买⼒似乎和我们对内需的相对羸弱的认知相悖。对此,君智竞争战略咨询总裁徐廉政认为,国内消费者之所以在国内市场“引而不发”,其根源并不在“需求侧”,而在“供给侧”,即我们的企业不能提供有效满⾜消费者需求的产品和服务,即“有效供给不足”。其结果就是,国⼈不得不通过海外购买来满⾜隐性需求,中国企业将海量的市场机会拱手让给洋品牌。

中国企业只有懂得如何洞察消费者的隐性需求,并拥有将其创建为消费者显性价值的能力,才能够从洋品牌中夺回部分“失地”,中国巨大的市场空间就足以承载中国企业品牌成功的需要。

反之,如果中国企业长期深陷价格战,不仅将在与洋品牌的竞争中处于劣势, 被压在一个个显性化市场中,被迫陷⼊价格血战。长此以往,很可能导致在和洋品牌竞争中失去“⺠心”,甚⾄企业的既有成果也有付之东流的危险。

当“生存还是死亡”成为中国企业的哈姆雷特式拷问之时,帮助中国企业洞察消费者隐性需求,赢得竞争优势的理论成为时代所需。

2.找到一条适合的、可行的创新路径

中国市场承载了全球近1/5人口,前景广阔、需求差异大、品类极度细分,这一特点使得中国企业在创新上更具天然优势。对中国企业而言,找到一条适合的、可行的创新路径,关乎中国企业能否在市场竞争中顺利运作。

对此,君智竞争战略咨询执行总裁姚荣君基于既往十余年商业实践及研究总结提炼出以下让创新更有效的方法,助力更多中国企业的创新实践。

(1)找到创新原点,基于顾客价值创新。企业存在的唯一目的是创造顾客,因此,只有基于顾客价值进行的创新才是真正的创新。创新的原点是顾客价值,最终检验创新是否有效的标准是能否为顾客创造差异化价值。

(2)率先进行认知创新,化解同质化竞争。真正的创新不在企业内部,在企业外部——在顾客的头脑中进行“认知创新”。这就要求企业回到顾客端,从顾客认知的角度进行价值创新,将经营重心转向认知的差异化,进而突破企业运营创新的边界。

(3)用认知创新引领运营创新。真正的创新是既要先动“心”,也要再动“身”——“心”是顾客的心,“身”是企业内部的各项运营动作,要用“认知创新”引领企业内部的各项创新,让认知创新统领企业的一切资源的分配及调用。

(4)不断自我创新,引领行业发展。一个行业或者一个品类的发展态势是由代表品类的品牌主导的,品类领导者如果不能引领竞争对手一起将品类做大,那么品类很可能会被边缘化,随之而来的便是整个市场的萎缩。企业,特别是领导者,要通过不断创新扩大市场,为品类的拓展和突破打开物理市场和心智空间,引领所在行业的发展。

企业家要做好角色转换,

做好内外部信息的连接者

在产品稀缺年代,企业的战略重心在工厂,在生产好的产品;当进入产品丰富年代后,企业则重在渠道、加大对市场的投入;而当进入产品过剩时代,企业的战略重心则转为了顾客心智,企业经营的重心在于打造品牌的差异化认知。

姚荣君强调,当前企业的成果已经从之前的生产产品或提供服务,转向了打造品牌,由于企业的成果界定发生了转变,随之也带来了企业决策主体由原来的企业家或者管理层,转变为了顾客。

中国品牌发展还处在初级阶段,中国企业要学会转变战略布局。很多企业在过去几十年里发展由小到大,但也养成了一些惯性思维,经营都是从内部出发,都是从企业的管理层面、营销层面,甚至从人力配置层面入手,缺乏顾客思维。企业急需站在外部视角和未来的角度去看待自己的企业动作。

也就是说,中国企业家不仅要成为战略决策者,不断地通过自我变革来紧抓外部机会,更要界定清楚企业的成果在外部,即顾客端,从管理者变成企业与顾客之间的信息连接者,通过打造品牌影响力持续获得顾客的青睐,从而构建起企业的可持续竞争力。

结 语

尽管近年来不少中国品牌走出国门,在国际上的影响力逐日增强,但依然具有极大的提升空间。当下的中国不缺制造出优秀产品,也不缺优秀的企业,缺乏的是能将中国品牌注入到世界版图竞争中的“制胜武器”——差异化竞争战略。

世界经济已经进入品牌经济的大格局,品牌已成为国际竞争的制高点。

尽管前路困难重重、挑战巨大,但只要掌握了方法,困难就是探脚石,甚至是垫脚石。

来源 :正和岛

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